軍魂管理的目標就是建立一種執行力文化。員工是實現軍魂管理的基本力量，如何充分發揮員工的作用，提高員工對企業的認同度，從而提高其執行力呢？最直接最有效的辦法就是讓員工參與到企業管理過程中來。隻有提高員工的執行力，才能提高員工的戰鬥力！而隻有讓員工共同戰鬥，才能使其共同進步。作為管理者，要不斷激勵員工，不斷地為員工發展提供動力，為組織創新提供支撐。軍魂管理是以員工為中心的管理模式，要增強管理的有效性，就必須矢誌不移地堅守軍魂管理的員工守則。
一 給士兵發言權
吃一頓士兵的飯：向基層廣泛征求意見
領軍打仗的人要想帶好兵，就要始終不離士兵、不離基層。解放軍部隊中有這樣一個傳統：上至軍委主席、總參謀長、大區司令，下至師長、團長，如果下部隊檢查，就要走進士兵的食堂，與戰士一道吃士兵的飯，談談士兵的話題。
解放軍始終相信，部隊的戰鬥力來自基層，建設重點在基層。“基礎不牢，地動山搖”。向基層廣泛征求意見是軍隊向戰士傳輸自身文化的方法之一。
張建華先生在優秀暢銷書《向解放軍學習》中提到，古典組織結構自上而下的權力和自下而上的報告，應該演變為現代組織自上而下的目標和自下而上的能動。豐田公司前董事長奧田碩考察一家頗有名氣的家電企業時，曾經說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經有了‘自上而下’的執行體係，而且細膩、到位、有特色。”說到這裏，他話鋒一轉，“但從知識時代的發展趨勢來看，應該嚐試‘自下而上’的管理理念、方法和模式。” 聯想的柳傳誌說：“我剛剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導、管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導式’的方法；1995年以後，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞台，他們可以自己作決定。我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影製片人’。”
“員工參與企業建設”從日本公司開始，經過各國企業的學習和完善，可以說已經發展成為一種成熟的管理方法。它強調通過員工參與企業的管理決策，使員工改善人際關係，發揮聰明才智，實現自我價值；同時，達到提高組織效率，增長企業效益的目的。根據日本公司和美國公司的統計，讓員工參與企業建設可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。馬裏蘭州普林斯頓的普林斯頓卡車運輸公司的一項員工建議方案，在最近一年中征集了將近8000條建議，其中大部分建議已經得到了落實。所有的員工建議，都被登載在公司的通訊報刊上。
這些建議的內容廣泛，從重新油漆停車場的標誌線到在冰櫃前鋪橡皮墊以防止員工腳下打滑跌倒，以及為員工的呼機購買充電電池等，應有盡有。快餐連鎖店必勝客的總部設在達拉斯。總裁向員工征求如何取消不必要的文書工作和其他日常事務，以及改進工作條件方麵的意見。作為對這些員工意見的回複，公司取消了過多的管理層次和文書工作。這對員工來講，是一個鼓舞人心的成果，在他們今後的工作中就會減少官僚主義的幹擾。通用電氣的“群策群力”實質上是疏通內部意見的程序，其宗旨是使包括最高經營者在內的全體公司成員通過集體住宿訓練，提出各自的困難，集思廣益，尋求共同的解決意見。最終的目的是讓各部門的各級成員都能直接參與確定公司目標、決策及成果。
這種活動貌似平常，卻體現著通用電氣公司內部經營戰略的精神，以至於有人把它視為是通用電氣公司“管理革命的象征”。麥當勞快餐店創始人雷·克羅克不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義作風，習慣斜靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，並命令立即全體照辦。開始很多人不理解克羅克的意圖，不久大家悟出了他的一番苦心。
於是他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈。許多成功的軍魂企業給我們提供的方法都是深入基層，向基層廣泛征求意見，讓員工積極地參與到企業的建設中，讓員工在自己的思考與行動中體會到軍魂的深意，進而接納軍魂企業的文化體係，這種方法與解放軍將領“吃一頓士兵的飯”，了解士兵思想的動向，在飯桌上解決士兵的思想問題有著異曲同工之妙。的確，在知識經濟時代，如何讓員工充分發揮其作用，將成為考驗企業家領導能力和管理水平的重要標準，但毫無疑問，讓員工充分發言，讓員工參與到管理過程中來，將是軍魂企業未來發展的方向。