這種想法反映在西南航空公司同它的員工和顧客之間的關係上：當公司需要招聘員工時，西南航空公司尋找的是能從為顧客提供服務中得到快樂的雇員。凱勒赫說過：“我們所尋找的雇員，首要和最關鍵的是要有幽默感。其次我們要尋找的是那些擅長於使他們自己滿意和在同事關係中能有好的工作表現的人。我們並不太在意學曆和經驗，因為我們可以教他們做他們必須做的事情。我們雇用的是態度。”這種哲學在對顧客的服務上得到了回報，客戶滿意度通過每月3500封讚揚信以及在電話客戶服務評估中名列迪斯尼之前而位居第二位得到了反映。
從朱德的扁擔到優秀軍魂企業的成功，我們看到了身先士卒的領導者對組織的重要作用，也體會到了企業管理者的以身作則在軍魂企業的建設中所占據的關鍵地位。
“一切從零開始”：從日常管理的點點滴滴做起
德國邊防軍第九反恐怖大隊（簡稱GSG9）的口號是“一切從零開始”。每一位戰士都嚴格遵循這一口號，兢兢業業地做好每一次訓練，執行每一次任務，以一種“歸零”心態和精細的作風做好工作中的每一個細節。
建設軍魂企業，管理者需要學習GSG9的這種作風與精神，從日常管理的點點滴滴做起，將領導的模範作用真正做到實處。
很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。
在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對麵小跑著過來。這位員工後來才知道，原來錢珀思先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對麵，但此時又有幾位重要的客人在等著他，所以他隻好小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。GE公司有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也要隨時拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。
沃爾頓是沃爾瑪的創始人，他也是沃爾瑪哲學的忠實履行者。這個富有的人，他的辦公室卻寒酸得像閣子間，開著拖鬥車上班，看到一分錢都要撿起來。一家沃爾瑪商店的經理回憶說：“山姆先生從來不允許我們在價格上弄虛作假。比如一件商品的原價是198美元，但後來我們進貨時隻花了50美分。最初，我說：‘它原價是198美元，我們何不以125美元出售呢?’ 而他會說：‘不，我們隻付了50美分，那麼我們隻需在此基礎上增加30％出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉移給我們的顧客。’當然，這就是我們所做的。
”聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯也是一位優秀的、以身作則的管理者。畢業於美國海軍陸戰隊的弗雷德明白在管理中，必須注意團隊的和諧，強調以人為本。他將這種理念真真切切地反映到了日常工作中。到目前為止，聯邦快遞所擁有的600多架飛機全部都是以公司員工的兒女名字命名的。而且，在一次公司資金周轉不開時，弗雷德用幾百美元在賭桌上玩起了21點紙牌遊戲，用賭博贏來的錢給工人發了工資。推行軍魂管理的企業領導者，應該具有這種“從零開始”的心態。細節決定成敗，從日常管理的點滴做起，領導者才能將企業文化的精髓落實到每一個細節中，貫徹到每一個行動中，隻有如此，才能實施有效的軍魂管理。
二 “軍魂”要培養——通過培訓強化員工信念
“抗日紅軍大學”：通過共同學習加強員工對軍魂的認同1936年，中國共產黨於陝北瓦窯堡成立中國抗日紅軍大學，學員不但要學習軍事、曆史、民運統戰等課程，更主要的是要接受思想政治教育。學員在學習中吸收中國共產黨的思想綱領和奮鬥信念，成為抗日戰爭的中堅力量。中國共產黨一直堅持這樣一個原則：貫徹組織的宗旨要靠說服教育，而非“壓服”。不斷地進行思維灌輸，成為轉變士兵思想的極好的方式，也是最快捷、最有效、最經濟的方式。