經過幾年的實踐，狼性文化被華為領導確定為“基本法”，淋漓盡致地彰顯了華為對競爭力、對企業強大的渴望。在狼性文化的影響下，華為拿下了曾被國外同行完全占領的國內一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產品賣出了一流的市場。當然，狼性文化在華為表現出越來越突出的問題，這表現在與市場競爭對手的拚殺中，置對方於死地；表現在員工的狼性，造成企業核心技術人員的“集體叛逃”；還表現在企業內部的管理中，由於缺乏必要的人文關懷，使得員工對狼性文化充滿了不滿，由此產生了巨大的內耗。鑒於種種問題，任正非開始淡化“狼性”，對華為的“狼性文化”進行“和平演變”。在任正非的帶領下，華為迎來的將是趨向於溫和的企業文化。
士兵利益無小事：以人為本型軍魂企業
建設以人為本型軍魂企業，是遵循以人為本的原則，著重挖掘員工的資質和潛能；增強企業的凝聚力，提高員工的忠誠度，激發員工的工作積極性、創造性和團隊協作精神，激活企業內部的驅動力。
企業是由人組成的集合體，企業無“人”則“止”。因此，管理應以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調動員工的積極性放在主導地位。
在以人為本型軍魂企業中，企業經營管理的主體是全體員工，辦企業必須依靠全體員工的智慧和力量。實行“全員經營”有利於調動每個員工的積極性，保證經營的正確和經營目標的實現。解放軍有個理念叫“士兵利益無小事”。毛澤東在剛上井岡山時便十分清楚：一支軍隊要有戰鬥力，首先要有高昂的士氣。士兵是底層人員，解決好他們的利益，部隊才有旺盛的鬥誌和克服困難的能力。從士兵利益入手，中國共產黨對軍隊內人與人、上下左右、內外之間的軍事關係工作進行了一場曆史上前所未有的偉大的變革。主要內容有：
士兵利益之一：支部建立連上。
士兵利益之二：廢除雇傭製。把軍隊上下左右之間關係變成同誌、戰友和兄弟，而不是雇傭者與被雇傭者。人人都是軍隊主人或能夠成為主人，從根本利益上講，奮鬥目標是一致的。
士兵利益之三：官兵一致。當時紅軍上下、官兵、兵與兵之間的生活待遇和其他所得差別很小，幾乎平等，沒有生活和物質上的特權，無論職位多高，經濟上一律平等，使多數人心理得到平衡。
士兵利益之四：不打人罵人。對士兵利益的管理以黨為主，通過黨領導的龐大政治工作體係，製定了一整套政治工作理論以及工作方式和方法，以理服人，以禮待人，維護人格和自尊心，耐心細致做思想工作，取代自古以來“不打不罵不叫管理”的陋習。
士兵利益之五：優待俘虜。對待俘虜不歧視、不虐待，隻要自願加入，一視同仁，團結一切可以團結的人。優待俘虜政策更深層的含義是：徹底消除管理中人對人的歧視。
當時紅軍軍事關係改革中所解決的士兵利益還有許多，在管理的各個方麵都能體現，這裏不一一列舉。解放軍的締造者們深知：沒有物質利益激勵，不可能聚集起一支具有戰鬥力的軍隊。當然，他們更知道，僅有物質利益也不能使這個軍隊“具有一往無前的精神，而絕不被敵人所屈服”。
對軍魂企業來說，企業的凝聚力，一方麵來源於企業的願景，員工為夢想而工作；另一方麵則源於企業的物質待遇。我們常常發現這樣的事情：處於上升期的企業，由於市場競爭的需要，員工的報酬並不高。世界上成功的企業莫不如此。零售業巨頭沃爾瑪，是從一家小百貨店成長起來的。為了使員工能與企業共同成長，在沃爾瑪，公司員工不被稱為員工，而被稱為“合夥人”，並以三個互相補充的計劃來體現，即利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。截至20世紀90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元，此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，沃爾瑪又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15％的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合夥”。