所謂軍魂管理，就是將軍隊的優秀文化和管理理念移植到企業的管理實踐中，使之適應企業的發展需求，從而為企業塑造一種執行力文化。軍魂管理的核心就是：以軍隊文化引領企業發展，從而將企業締造成一個執行型組織。明確了軍魂管理的核心，就是把握了軍魂管理的中心問題。企業要實施軍魂管理，還必須明確軍魂管理的綱領。綱領是一切行動的總目標，它包括願景、使命、價值觀與精神，綱領解決的是企業發展中的根本問題，即企業將向什麼方向行動？為什麼行動？靠什麼指引行動？軍魂管理要打造執行型組織，要建立執行力文化，必然重視行動。因此，軍魂管理的綱領應該是一個行動的綱領。
一 構建軍魂管理體係
軍魂管理的核心：以軍隊文化引領企業發展
企業要實現有效的軍魂管理，就不能僅僅模仿和借鑒軍隊的文化和精神，還必須將這種文化和精神創造性地應用到企業的管理過程中去。任何借鑒都有一個從模仿到創新的過程，學習軍隊文化，並不是完全按照軍隊的管理模式去管理企業，而是吸收軍隊管理的核心理念，並且與企業自身的管理狀況聯係起來，以改善企業自身的管理績效，規避企業管理中的風險，提升企業管理的水平。在這種學習的過程中，企業將軍隊文化的核心——軍魂落實為具體的企業行為，從而構建出獨特的軍魂管理體係。
按照企業文化建設理論的觀點，一個企業的文化越能適應市場，這個企業的績效就會越高，員工的凝聚力就會越強。將軍隊的文化和精神引入企業管理中，首先必須使軍魂內化為企業自身的靈魂和精神，其次要使軍魂能適應市場競爭的需要。因此，構建軍魂管理體係，重點是文化的適應性。如果一個企業官僚化問題非常嚴重，那麼首要的問題不是學習軍魂管理，而是解決組織的效率問題。很多企業也曾試圖向軍隊學管理，但卻流於形式，學到的僅僅是皮毛，而不是其實質，這就存在一個轉換思路的問題。管理者既要站在企業的角度，向軍隊學習，同時也要站在軍隊的角度，來審視企業的問題。
解決了企業的文化適應性問題後，軍魂企業就必須抓住軍魂管理的核心。這個核心就是以軍隊文化引領企業的發展，為企業塑造一種執行力文化。
軍隊文化的實質是一種執行力文化，支撐這種文化的是軍魂的三個構成要素，即信念、紀律與執行型領導。信念，即共同遵從的文化準則或信仰；紀律，即嚴格遵守的行為規範；執行型領導，即以立刻行動來推行企業理念的中高層領導。
偉大的組織都是信念的物化，紀律是實現信念的保證，領導人是信念與紀律的奉行者與推行者。信念的力量是巨大的、無窮的，組織有了堅定的信念，組織中的人才能為實現理想進行不屈不撓的奮鬥。因為信念告訴人們一個組織為什麼要存在，為什麼要發展。信念是一種力量、一種鬥誌，同時，還是一種勇於進取、敢於勝利的精神。如果說組織是一棵大樹，信念就是挺立的樹幹。樹幹一倒，大樹則傾；信念一失，組織則危。沒有了信念的組織，也就失去了存在的意義。
IBM前CEO小托馬斯·沃森曾經在1963年寫的小冊子《企業及其信念》中說：“我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發了員工多少精力和才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方麵，公司做了什麼……公司在經曆代代相傳期間發生許多變化時，如何維係這種共同的宗旨和方向感……我認為答案在於我們稱之為信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅信任何組織想繼續生存和獲得成功，一定要有健全的信念，作為所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的因素是忠實地遵循這些信念……信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果後麵這些東西違反根本信念，就必須改變。”小托馬斯的話明確地指出了信念的意義便是給予組織存在的意義，給予組織發展的方向。那麼，一個成功的企業應該有怎樣的信念呢？
軍魂企業惠普的創始人比爾·休利特說，正如一個人活著不僅僅是為了吃飯一樣，企業也不僅僅是為了利潤而生存。回顧一生時他感到最驕傲的事情並不是創辦了一個進入世界500強的巨大公司，而是創建了一個“以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司”。“我特別自豪的是，留下一個可以永續經營，可以在我百年之後恒久繼續作為典範的組織。”休利特說。惠普為什麼沒有將利潤作為企業的信念?原因很簡單，以贏利為目標的企業始終在利潤上掙紮，結果隻有兩種，贏利或者虧損。如果企業純粹為了牟取利潤，那麼很快會引起企業內部的利益鬥爭，還將製造出一心牟利的員工，他們將滋生出“同而不和，貌合神離”的企業文化，使得這個組織成為一個利欲熏心、利盡則散的組織。這些組織可能在硬件上很快趕上並超越其他企業，但是由於企業精神、價值觀等無形資產的匱乏，這就決定了它不會有持久的發展動力。