事後控製是指在計劃完成後進行控製，也叫反饋控製。這種控製是過去導向的，控製作用發生於行動之後，屬於一種亡羊補牢式的控製。這類控製是管理者在獲得信息時行為結果已成事實，需要對其作出評價並決定是否采取行動以改正或調整未來可能出現的同類行動。如對超速駕駛車輛的司機給予罰款，就是一種後饋控製。後饋控製是一種傳統的並且是最常用的控製類型，控製時間滯後是其重要特征，控製的主要目的在於為下一循環的工作積累經驗。
反饋控製主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。
財務分析的目的是通過分析反映資金運動過程的各種財務資料，了解本期資金占用和利用的結果，弄清企業的盈利能力、償債能力、維持營運的能力以及投資能力，以指導企業在下期活動中調整產品結構和生產方向，決定縮小或擴大某種產品的生產。
成本分析是通過比較標準成本（預定成本）和實際成本，了解成本計劃的完成情況，通過分析成本結構和各成本要素的情況，了解材料、設備、人力等資源的消耗與利用對成本計劃執行結果的影響程度，以找出降低成本，提高經濟效益的潛力。
質量分析是通過研究質量控製係統收集的統計數據，判斷企業產品的平均等級係數，了解產品質量水平與其費用要求的關係，找出企業質量工作的薄弱環節，為組織下期生產過程中的質量管理和確定關鍵的質量控製點提供依據。
職工成績評定是通過檢查企業員工在本期的工作表現，分析他們的行動是否符合預定要求，判斷每個職工對企業提供的勞動數量和質量貢獻。成績評定不僅為企業確定付給職工的報酬（物質或精神上的獎懲）提供了客觀的依據，而且會通過職工對報酬公平與否的判斷，影響他們在下期工作中的積極性。公開報酬的前提是公開評價，這種評價要求以對職工表現的客觀認識和組織對每個人的工作要求（計劃任務或“職務說明書”）為依據。
（四）三種控製類型的比較
預先控製是建立在能測量資源的屬性與特征的信息基礎上的，其糾正行動的核心是調整與配置即將投入的資源，以求影響未來的行動；現場控製的信息來源於執行計劃的過程，其糾正的對象也正是這一活動過程；事後控製是建立在表明計劃執行最終結果的信息的基礎上的，其所要糾正的不是測定出的各種結果，而是執行計劃的下一個過程的資源配置與活動過程。見下圖。
二、按控製組織結構的不同，控製可分為集中控製、分散控製、分級控製三類
（一）集中控製
集中控製是指全係統的控製活動由一個集中的控製機構來完成，這種形式的特點是所有的信息（包括內部、外部）都流入中心，由控製中心集中加工處理，且所有的控製指令也全部由控製中心統一下達。
集中控製的優點是：信息完整、集中；控製目標易協調、易統一。集中控製的缺點是：信息傳輸效率低，控製滯後性強，係統適應性差。
集中控製是一種較低級的控製，隻適合於結構簡單的係統，如小型企業、家庭作坊等。
（二）分散控製
分散控製是指係統中的控製部分表現為若幹個分散的、有一定相對獨立性的子控製機構，這些機構在各自的範圍內各司其責、各行其是、互不幹涉，各自完成自己的目標。當然這些目標是整個係統目標中的分目標。
分散控製的特點與集中控製相反，不同的信息流人不同的控製中心，不同的控製指令由不同的控製中心發出。分散控製的優點是針對性強，信息傳遞效率高，係統適應性強。缺點是信息不完整，整體協調困難。
分散控製適應係統組織較鬆散的部門，如城市各交叉路口的交通管理、企業集團的一些外圍企業等。
（三）分級控製
分級控製又稱等級控製，是指將係統的控製中心分解成多層次、分等級的體係，一般呈寶塔型，同係統的管理層次相呼應。
分級控製的特點是綜合了集中控製和分散控製的優點，其控製指令由上往下越來越詳細，反饋信息由下往上傳越來越精練，各層次的監控機構有隸屬關係，它們職責分明，分工明確。
第三節控製過程
在某些情況下，控製職能可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織機構、改變人員配備或在指揮和領導方法上做出重大的改變。控製職能在很大程度上使管理工作成為一個閉環係統。
——哈羅德·孔茨
控製過程可以劃分為三個階段：確定控製標準、衡量實際成效、分析偏差並予以糾正。在我們討論這三個步驟之前，應該注意到控製過程假定行動的標準總是存在的。這些標準實際上是一係列目標，是可以用來對實際行動進行度量的。它們是通過計劃職能產生的。如果管理者采用目標管理（MBO）方法，根據定義可以知道，目標是明確的、可證實的和可度量的。在這種情況下，這些目標是比較和衡量工作過程的標準。如果不采用目標管理方法，則標準是管理者使用的、具體的衡量指標。我們的觀點是，標準必須從計劃中產生，計劃必須先於控製。