第65章 管理的決策職能(5)(2 / 3)

阿迪達斯的優勢在於試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化,使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代,蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動是慢跑。據估計,到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動,還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此,為了保護其在競技市場中的統治地位,阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者,如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallarnce)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性,那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司,在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉鬆運動員獲得了第四至第七名,而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅幹鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅幹鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹,使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元,自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天,耐克公司的年銷售額超過了35億美元,並成為行業的領導者,占有運動鞋市場26%的份額。

耐克公司的成功源於它強調的兩點:(1)研究和技術改進。(2)風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析,對300個運動員進行的試穿測驗,以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。

在營銷中,耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員,並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。到20世紀80年代初,慢跑運動達到高峰時,阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新產品,更多的品種,並且成功地擴展到了其他運動市場。例如,耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場,運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初,阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

討論題

1.耐克公司的管理當局製定了什麼決策使它如此成功?

2.到20世紀90年代初,阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少?這些決策怎麼使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步?不確定性在其中扮演了什麼角色嗎?

(提示:合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場,靠創新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應,決策沒有變化。

不確定性是決策中的重要影響因素,多數情況下隻能估計未來時間是否發生的可能程度,即可能發生的概率。阿迪達斯製定了不良的決策,對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤。)

向科的決策

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市隻有極個別的具有高技術含量的企業,科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業,主要生產變壓器。但經營不佳,虧損嚴重。為了加快經濟發展,市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權,組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中,保留一百多人。向科是一位十分精明能幹且具有比較優良素質的企業家,受過高等教育,在特區搞過經營。接受後,他進行兩項改革:一是提高科技開發的投入比重;二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%,後者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過,這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為,現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高,但前景很樂觀。另外,在改製後的第二年,他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間,保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為,他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先,作為本地的窗口企業,它的發展必將推動地域經濟的發展,然而,提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象,形成不正當的競爭。其次,低價買斷產權時,承諾接受一百多名工人,實踐證明,相當一部分難以達到他的管理要求。於是,要麼花大量經費培訓這些工人,要麼解雇他們。這樣做,一方麵不能履行改製時的承諾,另一方麵會導致新的社會問題。為了本企業的發展,向科選擇了後者。

討論題

1.你認為,在這種困境中,經營者應當如何抉擇?

2.能否存在兩全其美的措施?如果不行,選擇解決問題的側重點應在哪裏?