1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以後，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新製定的方向發展。根據他新製定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。
據德姆的說法，公司除了麵臨發展方向方麵的問題外，還麵臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都麵臨著向社會介紹並推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金製，對下屬幹得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對於這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個麵臨的更嚴重問題是，在維持原來的分權製度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為隻增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯係幾個單位的方法，即集權管理的方法。
公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控製這麼多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解並掌握下屬部門支付支票的情況等等。
討論題
1.比特麗公司可以在分權方麵做得更好嗎？
2.你對德姆的激勵方法有何看法？
3.參謀人員有何作用？如何協調直線與參謀人員之間的關係？
皮爾·卡丹的領導藝術
皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是傑出的企業家。皮爾·卡丹精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，作出決定，然後放手讓主管經理去執行。
人才是企業的靈魂。一個企業不僅要有優秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長做為標準了。隻要他發現某人在某一方麵有專長，就會毫不猶豫的用其所長完全沒有年齡及資格作為限製。
卡丹的成功正在於他善於用人，敢於用人，並及時的糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭站穩腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由於這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡丹發現後，把他調離了北京。新經理上任後，麵貌很快大有改觀。
討論題
請應用有關的領導理論分析卡丹的領導風格。
危機時刻裁員還是加薪
威羅比·馬柯米克先生是個徹頭徹尾的獨裁經營者，而且是這類經營者中的精英，但他的管理方法已經遠遠落後於時代的潮流，加之經營不善，威羅比先生一手創辦的世界著名香料公司——馬柯米克公司終於麵臨這樣的困境：除非將所有員工的薪水減去10％，否則，公司的收支將無法實現平衡。
雪上加霜的是，就在這個時候，威羅比先生眼看著麵臨危機的公司，撒手人寰。臨危受命的是老馬柯米克的侄子查理斯·馬柯米克先生。查理斯先生出任公司董事長，上任伊始，他召集公司全體員工，非常誠懇地說：“從今天開始，所有員工的工資均增加10％，工作時間縮短。我們公司的命運完全擔負在諸位的雙肩上了，希望大家努力工作，力挽狂瀾，拯救自己的公司。”
在場的公司員工們簡直不敢相信的自己的耳朵，個個呆若木雞，百思不解。因為困難擺在眼前，就當時的惡劣情況而言，將公司員工的薪水砍掉10％尚不足以渡過難關，誰會想到新主管查理斯先生卻給大家加薪10％，而且工作時間大大縮短。
當員工們終於明白新主管加薪之舉是為了表示他對全體員工的完全依賴時，公司上下立即士氣高漲，結果在短短一年時間裏，馬柯米克公司就扭轉了虧損局麵。公司總會遇到挫折，每當此時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德呢？
查理斯·馬柯米克先生的智慧在於，雖然麵臨危機，卻沒有武斷作出減薪裁員的決定，反而加薪減時，設法激勵員工高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共濟的效果。10％的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產——企業士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優孰劣，不言而明。公司麵臨危機時，老板用人是否高明於此可見一斑。
討論題
1.根據此例，簡述領導的激勵理論？
2.危機激勵的含義是什麼？結合此案例加以分析。