《追求卓越》的作者之一湯姆·彼得斯，在研究中發現了同樣的情形：所有出色的公司在各個層次上都有優秀的領導者，他們當中有的居於管理者的位置，有的則不是，但他們都是出類拔萃的領導者。因此，你根本不必坐等被提拔為領導者。
在學習如何領導之前，先來看一下關於領導的含義。戰略管理學者項保華對領導的解釋是這樣的：領導者是通過他人來完成任務的；“領導”就是讓人做事並取得成果。“讓”，涉及領導風格到底是命令式？啟發式？混合式？“人”，涉及如何營造、吸引、選聘、使用、培育、留住人才的組織環境。“做”與“取得”，是指達到目標的措施與手段的選擇問題。“事”，指做什麼樣的選擇。盡管事物是客觀的，但卻是主觀選擇的結果，對管理產生分歧的看法當屬正常。“成果”，涉及領導目標的確定，如何兼顧個人需求與社會倫理標準的多元性，對成果達成共識，是對領導者的一個挑戰。總之，領導者就是要運用領導能力，使別人幫助自己走向成功。
不管你自己的能力如何，如果沒有他人的協助，你的很多目標都無法實現。在19世紀與20世紀之交，一位名叫拿破侖·希爾的年輕記者采訪了鋼鐵大王卡內基。卡內基是當時活著的最富有的人之一。他說服希爾花了20年的時間去研究是什麼東西讓人成功的。卡內基對希爾鼎力相助，給他介紹那個時代最有勢力、最富有和聲名卓著的人物。這些人包括：亨利·福特、西奧多·羅斯福、約翰·D。洛克菲勒等。
拿破侖·希爾從自己的研究中發現了一個令人驚詫的事實：從嚴格意義上說，沒有一個成功的人是自己獨立取得成功的。在希爾采訪的人當中，每一個人都是通過其他人的協助取得成功的。這些人認識到，其他人在某些領域總是具有自己所不具備的天分和才氣。而這些人都是你自己周圍的老板、同事和下屬。沒有這些人的協助，就沒有一個人能夠取得成功。卡內基自己也可能認識到了這一點，在他的墓碑上刻了這樣一句話：“躺在這裏的人知道怎樣充分利用他周圍比他聰明的人。”
每個人，在他人的協助下（這些人既包括你的老板，也包括為你工作的人），你可以達到任何最困難、最重要的目標。
卓越的領導人在於凝聚他人，讓他們愉快地協助自己獲得成功。成為一名優秀的領導者比你想象的要容易，隻要別人願意聽命於你、協助你，你完全可以成為一名卓越的領導者。漢高祖劉邦“帶兵打仗不及韓信，運籌帷幄不如張良，治理國家不如蕭何”，但劉邦作為一名出色的領導者，卻能夠駕馭手下三位重臣，使他們心甘情願為人臣，幫助他實現大業。秦始皇的謀臣尉僚據說也是為了實現自己的誌向，又認識到唯有始皇帝才能使他實現誌向，從而心甘情願幫助秦始皇實現了統一天下的大業。
一句話，你要使你的下屬幫助你實現你的目標，必須讓他們相信你能夠幫助他們充分實現他們自己的價值。
讓員工學會自我管理：培養員工的自我管理意識
員工自我管理是一個企業實行平麵結構式管理的關鍵所在，許多著名的公司都把自我管理能力視為確定員工是否能夠勝任公司工作的一個條件。隨著傳統的金字塔式的等級製度逐漸向扁平化、平麵化管理結構的轉變，員工的自我管理能力對公司的成功與否起到關鍵的作用。管理者應盡可能地多發現善於自我管理的人員並雇用他們。如果具有自我管理能力的員工越多，組織所需要的管理者就越少。當員工在你的指導下提高了自我管理素質後，你作為管理者的工作性質實際上發生了改變：你從監督者和記分員的角色中解放出來，可以集中精力去抓諸如擴展業務和建立外部聯係等這些大事。
紐克鋼鐵公司是20世紀後期獲得巨大成功的美國企業之一。紐克公司利用擁有高精技術的小型煉鋼廠生產成鋼，它所利用的資本隻是像USX或貝特勒姆公司這樣的大型綜合鋼鐵企業建一個工廠投資額的10%~15%。紐克的小型鋼廠還利用廢金屬製鋼。在20世紀80年代後期和90年代初期大型鋼鐵企業普遍滑坡的時候，紐克卻從比它大的綜合性鋼廠（也就是它的競爭對手）那裏買來包括舊樓中的和機器上的廢棄金屬，在自己的小型煉鋼廠中進行熔煉，再將成品售出賺錢。
紐克成功的一個重要方麵是從挑選和雇用職員做起，它實行了一種自我管理的結構模式。工廠管理者對有可能成為雇員的候選人進行一項心理測試，旨在識別出自強自立、奮鬥目標明確的人，因為他們認為，自我管理的素質勝於諸如以前從事煉鋼工作的經驗等因素。然後，做事有主動精神的員工就被安置在經營部門。
有了這種自我管理的底子，紐克就得以實施全公司上下從煉鋼廠工人到首席執行官之間隻有五個層次的管理模式（煉鋼工人—工人領班—部門領導—工廠經理—首席執行官）。而且，大部分管理工作都是屬於工廠層的。與其競爭對手——那些綜合性大公司的十幾層管理相比，紐克這種趨於平麵化的組織結構節省了相當多的成本。這樣就為當機會出現時做出快速反應留出了空間。
紐克公司似乎是想建立一種根本不需要任何管理的機構。這看起來好像不大可能。但是該公司的最初想法是，自我管理經營法具有很大的價值。現在這種管理已經給他們帶來了顯著的競爭優勢。對於任何機構來說，在設定目標方向和保持動量這方麵，管理都是不可缺少的。但是，如果具有自我管理能力的員工越多，你所需要的管理者就越少，這是毋庸置疑的。
■招聘善於自我管理的員工
在員工招聘過程中，是否能夠挑選到善於自我管理的員工，可能會對你以後的管理產生極大的影響。現代企業在招聘過程中，通常會進行麵試。這種方法之所以成為一種重要的方法，主要是基於這樣一個原理：過去的表現是對將來表現的最好預言。在行為麵試中，對求職者的考察重點主要是過去的工作曆程、取得的成就和工作習慣，而並不是你是誰、叫什麼等。下麵是考察應聘者過去的習慣與行為模式的一些問題：
·在職業生活中，你養成了怎樣的習慣來利用你的時間和資源？
·請講一講你個人設定目標的過程。
·有沒有那樣的時候——在沒有任何相關信息、你的上司也沒有給你任何情報的情況下，你得做出一種決策？你是怎樣做出那個決策的？
·我們來假設一種情況：有人指責你懶惰，又不聽指揮。你會用什麼樣的證據來駁斥這樣的指責呢？
■自我測試：你是一個善於自我管理的人嗎
你想不想知道自己是否善於管理自己？你也許已經知道了答案。如果你還不知道的話，這裏有幾個問題，如果你有6個或以上的答案都是“是”的話，那麼你已經是、或者很快就會成為一名自我管理者。
·我腦子裏是否經常想在我達到目標後一切會是什麼樣子？
·當我決定與另外一個人一起冒一把險時，我能不能絕對保證堅持到底？
·我是否會在工作以外盡量學一些新東西和認識一些新人？
·我是否會為我的每一項工作計劃分配特別的時間和財力？
·我是否需要朋友、親人等與我一同實現目標？
·我是否認為自己生得逢時，並為此感到幸運？
·我是否在努力為長遠利益做出計劃？
·我是否在頭腦中浮現過取得我所期盼的工作成績的具體細節？
■行動：你該做些什麼有益的事情
·今天就下決心起一個榜樣作用，讓別人向你看齊。好的榜樣永遠勝過好的說教。
·幫助下屬學會自我管理。這會使你和他們都有更多的自由。
·學會識別關於自我管理的人，並把它作為你招聘過程的一部分。
·如果培養自我管理者的做法引出什麼不良反應，不要感到意外。你可以擺出它會帶來的那麼多積極的結果，用這些來為自己的做法撐腰。
■領導者的自我管理：認識自己的時間
作為管理者，你感受到壓力了嗎？你想過你的壓力來自哪裏嗎？你是否經常感覺到時間已經不屬於自己了，你成了一個無法支配自己時間的人？對管理者來說，如何有效地利用時間是實現有效管理的前提。
有效的管理者從時間出發。首先弄清他們的時間花在什麼地方；然後，他們設法管理他們的時間並減少那些沒有成果的工作占用的時間；最後，再將“支離破碎”的時間集中形成盡可能長的連續時間段。因此，進行有效的自我管理要做的三大步驟是：記錄時間，管理時間，集合時間。
·記錄下你的實際上的時間使用情況，並做到持之以恒。
·有係統地管理時間。區分並取消不必做或無助於成果取得的事；授權是把可以由別人幹的事讓別人自己去幹，以便使管理者本人能真正幹自己的事。你可以經常問自己：“在我的時間記錄裏有哪些活動可以另請他人辦理而一樣做得好或更好？”“自己是不是在浪費別人的時間？”
·砍去浪費時間的事。找出由於缺乏係統和缺乏遠見而造成的時間浪費因素，如公司裏反複出現同樣的危機，可能是由於以前的危機處理方式缺乏係統思考造成的。反思組織機製中可能存在的毛病，如會議是否太多，信息功能是否不靈，雇員是否過多等。
·集約分散的時間。首先應估計你有多少可支配的時間真正屬於自己，然後留出一段相當份額的連續時間段。每一位管理者要想達到有效領導就必須對時間進行大段連續使用。之後你要做的就是對時間持之以恒地管理。
領導自尊與員工自尊
從年幼的孩子到年邁的祖父祖母，每個人都需要尊嚴。在基本的生存問題解決之後，尊嚴是人類最重要的需求之一。這經常是孩子哭鬧和成年人暴怒的真正原因。最近有一份調查資料分析了一些孩子在學校恃強淩弱的原因。社會學家認為，這種恃強淩弱不是心智方麵的原因。他們認為，恃強淩弱者都是在班上成績比較糟糕的孩子，這些孩子是試圖通過控製和淩駕於他人之上獲取一種尊嚴。
個人的自豪和自尊占有相當重要的地位，讓一個人受到尊重比金錢、提拔、工作條件以及其他任何東西的刺激都有效。如果你作為領導者由於自己的領導地位，常常對下屬進行長篇訓斥，而且不以為過的話，可能你的下屬不會抗辯，但是卻可能深深地傷害了你的下屬的自尊心，之後你的管理效率會大打折扣。在美國，分析家們把這種情況稱為管理者不敬。因此許多領導者無法領導，都是由於麵臨著甚至深陷於“管理者不敬”的問題。
當你用“管理者不敬”的方式領導，你可能成功也可能失敗，但有一件事很明確，受你粗魯對待的人會對你不屑一顧，以後一旦你不在他身邊，就別指望他接受你的領導，按你的意圖辦事。當然，如果你的下屬沒有完成工作或者虎頭蛇尾，你就必須明確表示不滿。但是，不要忽視別人的尊嚴，不要讓他們的自尊受損。
自尊一直是極端重要的心理需要，發展到目前的經濟社會，自尊的社會屬性越來越強，它成為一種人們適應複雜的富有挑戰性和充滿競爭的世界的能力屬性。經濟的發展要求個體在革新、自我管理、個人責任以及自我指導等方麵有更大的能力。這種要求不僅針對高層，而且針對企業的每一層，從高級管理人員到一線生產監督者。因此，對組織中的個體自尊的培養和尊重成為有效領導的必要條件。
■自我培養：領導者的自尊
作為領導者，通常意識不到自己的為人影響著公司的方方麵麵，自己行為上最細微的小節都會被周圍人注意到，並通過自己周圍所影響的人在整個公司反映出來。如果領導者有無可非議的正直，就會為他人建立一個可以追隨的標準。如果領導者尊敬合夥人、下屬、客戶以及供貨商，這就會轉化成公司文化。
領導者應該經常捫心自問：我的行為體現出那些我希望在員工身上看到的品質了嗎？或者我是不是像那些對孩子說“按我說的去做，別照我的樣子做”的父母一樣呢？這就引出了一個問題：個人是如何建立自己的自尊的呢？
被譽為“自尊運動之父”的納撒尼爾·布蘭登在其著作《自尊的六大支柱》中闡述了建立自尊的6個最基本的實踐，即有意識地生活、自我接受、自我負責、自我肯定、有目的地生活、為人正直。如果領導者想建立一個自尊、高效的公司，第一步就是從自己做起：提高自己的意識性、自我負責及其他相關素質。
培養加強自尊的過程也是自尊的表現。兩者的關係是互補的。如果自我責任感很強，這就會加強我的自尊；如果我有自尊，我就會對自己負責任。領導者的自尊程度越高，就越有可能激發下屬的優秀品質。如果領導者的基本需要就是證明自己正確別人錯誤，他是不會鼓舞別人的。
戰略管理學者項保華曾提出了領導要訣30字和領導要避免使用的30字
領導要訣30字領導避免使用的30字7字對不起，是我錯了。照我說的做，沒錯！——剛愎自用6字你有什麼建議？我早就想到了！——攬功歸己5字就照你的辦。你怎麼老是……——委過於人4字我們一起……絕不可能……——扼殺創新3字幹得好！我來做……——事必躬親2字謝謝！今後……——猶豫不決1字請……我……——自我中心無語微笑黑臉！紅臉！白臉！■行動：你應該如何鼓勵員工自尊
行動一：鼓勵意識性。
·不僅向員工方便地提供他們工作所需要的信息，而且還要讓他們了解工作環境的信息——公司的目標和進展——以便使他們理解他們的活動是如何與公司的總體任務和計劃相關的。
·提供持續學習和增長技能的機會。盡可能地向員工表明你的公司是一個能夠使人學到東西的地方。
·如果有人幹了件了不起的工作或者做出一項漂亮的決定，請他一起探討他是怎樣做到這一點的。不要僅僅局限於表揚。通過適當提問，可以幫助下屬強化對於取得成就原因的認識，並借此增加其他人在將來做出同樣成就的機會。如果有人做了件差勁的工作或者糟糕的決定，這一方法也同樣適用。不要局限於改正錯誤本身，要分析發生錯誤的原因，以使他充分覺醒，並將再犯的機會減到最小。
·避免指導過多、觀察過多和報告過多。過度管理（“微觀管理”）是員工進行自我管理和發揮員工創造性的大敵。
·給革新提供適當的計劃和預算。不要一方麵要求人們進行革新，另一方麵又宣稱資金和資源有限，如果這樣的話，創造熱情將會衰退以致枯竭。
·鍛煉你的下屬。給他們布置一些稍稍超過他們已知能力的任務。“蹦一蹦能夠得著”，既激發了員工潛力，又起到了激勵作用。
·保持責任下放。
行動二：鼓勵自我接受。
·當你和員工談話的時候，要顯得專注。進行視線接觸，積極傾聽，提出適當的反問，要給講話者一種被傾聽和被接受的感覺。
·無論你在對誰講話，保持尊敬的語調。不要帶著一種居高臨下、傲慢、諷刺和譴責的態度。
·使交往者認識到應該以工作為中心，不要聽任一場爭論演變成私人衝突。重點要集中在現實問題上：“目前情況怎麼樣？”“這項工作有什麼要求？”“還需要做些什麼？”
·不帶批評地指出不良行為。讓行為人知道他的做法是不能被接受的：指出它的結果，告訴他你所欣賞的行為。但不要進行性格攻擊。
·讓人們看到你真實地講出你的感受：如果你受到傷害或很生氣，以有尊嚴的方式說出來。
行動三：鼓勵自我負責。
·告訴員工你希望他們對自己負責，這將給他們創造機會。給下屬機會以便他們能夠提出自己的看法，並拓展自己的能力。
·建立明確的、毫不含糊的表現標準。讓人們理解在工作質量方麵你是沒有商量餘地的。
·讓人們講出他們對工作職責的理解，確保他們的理解和你的一致。要讓他們明確知道自己的職責。
·公開表揚自我負責的突出例子。
行動四：鼓勵自我肯定。
·教會員工失誤和錯誤是學習的機會。“你能從發生的事情中學到什麼？”是一個建立自尊的問題，它可以鼓勵自我肯定，擴展自覺性，使人們不再重複犯錯誤。
·不要讓員工害怕犯錯誤或者說“我不知道，但我去查清楚”。使人們對錯誤和無知的害怕，將招致對自我肯定的創造力的抑製。
·讓員工有膽量與你發生分歧。對不同意見表示尊重並且不要懲罰異己。
·改變公司文化中那些損害自我肯定和自尊的方麵。例如在舊的管理模式中所有重要決定都要推到上級去做，不僅抑製自尊，還會扼殺員工的創造力與革新能力，使一線員工失去應有的權力而變得毫無活力。
·了解員工的興趣所在，在有可能的條件下，安排與員工個性相符的任務和目標，給他們一個做自己喜歡和擅長的事情的機會，增強他們的能力。
行動五：鼓勵有目的地生活。
·詢問你的員工如果想更好地控製他的工作，他需要什麼條件，如果有可能的話盡量滿足他。如果你想提高自治水平、工作興趣和事業心，不要忘記賦予權力。
·提供給員工完成工作所需要的資源、信息和自主權。記住：沒有權力就談不上責任，權力和責任應該是對等的。
·幫助員工理解他們的工作與公司整體任務間的聯係，以使他們站在更高的角度來為公司效力。如果員工頭腦中沒有全局觀念，保持目的性與正確的行動方向是很困難的。
·鼓勵人們將工作結果與既定目標相對比，並明確行動方向與工作方式。
行動六：鼓勵正直。
·舉例說明你希望在員工身上看到什麼品質。講真話，守信用，承擔義務。讓人們看到你言行一致，不僅是在內部人中間，而且是在所有與你打交道的人中間。
·如果你在與人相處時犯了錯誤，或有失公允、大發脾氣，要勇於認錯並道歉。不能像有些獨裁的家長那樣，以為承認做了一件後悔之事就會損害你的形象和尊嚴。
·請員工對你作為一個老板進行評價。記住，你就是員工們所認為的那種老板。讓人們看到你是誠懇地想知道你是如何影響他們的，你願意進行學習和自我改正。樹立一個不自我保護的榜樣。
·以盡可能的途徑表達你希望以德行來治理公司的決心，並尋找機會來公開表揚和獎勵那些有突出道德表現的員工。
有效的管理者：管理的藝術
■領導的八條普遍法則
美國著名的領導學研究學者威廉·科恩通過50年的領導學研究提出了領導的八條普遍法則，並認為在任何組織的領導過程中這八條法則都是作為領導者的最基本的素質。
·保持絕對的正直。這是所有領導學的基礎。如果你不保持正直的話，你將永遠得不到下屬的信任。
·了解本職工作。下屬們不關心你是否擅長辦公室政治，他們隻是要求你擅長采取適當的行動完成工作。
·宣布你的預期目標。隻有知道你要到達哪裏，然後你才能到達那裏，並讓你的下屬也明白你們的目標所在。
·表現出罕見的奉獻精神。如果你不奉獻，那就沒有人會去奉獻；如果你不能毫無保留地奉獻，那也就沒有人會去毫無保留地奉獻。