·期望積極的結果。做最壞的打算，做最好的預想。
·愛護你的下屬。如果你愛護下屬，他們也會愛護你。反之亦然。
·職責高於自我。如果你是一個領導，你的任務和你的下屬都應擺放在你自己前麵，否則你就不是領導。
·身先士卒。任何場合你都要挺身而出。這樣你不僅能掌握事態的發展，而且你的追隨者也將了解你的付出。
■在公開場合表揚，在私下場合批評
沒有人願意聽到自己做錯了事。盡管我們知道一個人不可能不犯錯誤，但是，我們總以為自己是對的。尤其是在我們真的做錯了事的時候，這種感覺就愈發強烈。
如果你真想樹敵，使領導工作變得困難，那麼你可以當著別人的麵揭他的短。但這樣一來，受你批評的人就會處於十分尷尬的境地。不僅這個人不再會追隨你，而且他永遠不會“原諒”你。如果在場的人支持被你批評的人，那麼你樹的敵就更多了，千萬別這麼做！
另一方麵，人們都喜歡表揚。一旦受表揚，我們巴不得人人都知道。因此，一個非常簡單的秘訣就是：公開表揚，私下批評。
《一分鍾管理者》的作者，肯尼思·布蘭查德和斯潘塞·約翰遜覺得第二種因素更加重要，因此他們賦予了它一個專門的說法：“察知某人做了正確的事”。
瑪麗·凱·阿什是瑪麗·凱·阿什化妝品公司的創辦者兼首席執行官，她在批評一個人的時候，采用的是被她稱為“三明治技巧”的方法，即在批評之前表揚一個優點，在批評之後表揚另一個優點。
比如說，你有一個下屬每天上午上班總是遲到20分鍾，為此你必須對他進行批評。
首先，你發現了這個人的兩個優點，比方說這個人的報告寫得很棒，並且總能及時地送交給你。
召見的目的是批評，因此約他在私下場合談話。你先從他的優點談起。
“你的報告寫得非常好。內容精確，結構得當。在我們的營銷工作中，你的建議對營銷的幫助非常大。”
現在，你把肉（就是批評）夾入三明治當中。
“我們每天上午都需要你的建議，你每天遲到20分鍾上班對我們來說是個損失，當客戶由於某些原因與我聯係時，我們不得不做出決定。在沒有你的建議的情況下，不能肯定是否每一次都能做對。我希望從現在起你能做到每天上午按時上班。”
最後，你再表揚他的另一個優點。
“由於你總是按時提交你的報告，而且由於它的分析合理精確，我已經完全依賴於這些報告中的建議了。沒有你，我現在幾乎已經寸步難行了。”
批評夾在兩個表揚中間，使下屬保住了他的自尊心，也解決了難題。他知道你重視他，他對本公司很重要，他也清楚你要求他按時上班。
■行動：你應該如何批評下級
作為領導者，批評下級是工作中經常遇到的事，但批評的目的是什麼，應當如何批評卻值得好好思考。
下麵提供了批評下級的方法。
·批評不是為了泄火，更不是為了發威。批評的目的是為了糾正錯誤，把事情做得更好。每一次批評都應該使被批評者有所收獲，使你的管理水平有所增值。
·在批評下屬之前首先要搞清楚事情的來龍去脈，分清錯誤的性質。如果是因為玩忽職守造成，要考慮此人是否繼續留用或者需要給他什麼樣的懲罰。如果是因為能力有限所致，就要考慮此人是否被放在了不適當的崗位上。更多的時候可能是由於下屬一時想不到或者經驗不足等原因造成的錯誤，這時與犯錯誤的下屬一起分析這件事情為什麼錯、錯在哪裏、這樣做的後果可能會怎樣就變得非常重要。
·有了充分的分析，讓被批評者心悅誠服地知道錯誤在哪裏是解決問題的關鍵所在。
·下麵你需要在分析的基礎上提出問題的解決方案，對錯誤的補救辦法，以及以後防範此類錯誤的措施。
·你可以向下屬提出你對該問題的解決思路，但是你的方法未必就是最好的，因為在前線處理事務的下屬比你了解更多，因此你的建議也要和下屬商量，最終達成的一致會使他對辦好此事更加有信心。
·領導者經常要做的不僅是糾正下屬的錯誤，而且是要著力去培養下屬一種好的思維方式。這種培養往往是在批評中完成的。
一句話，不要做下屬最討厭的那種喜歡整天訓人，但是對任何事情又沒有主意的領導。每個人都懂得，領導的威信不是通過大嗓門的訓斥得到的，而是在處理問題上有比別人高出一籌的地方。批評下屬要讓你的下屬從批評中學到東西，我們可以把它稱為“增值批評”，這樣才能使你的下屬能更容易接受批評，甚至會把你對他的批評看做是你對他的重視。
■如何對待下屬：12條有用的準則
作為主管人員，必須具有足夠的修養和管理藝術。前蘇聯《經濟與生活》月刊曾刊載題為《管理的藝術》的一篇文章，對這方麵提出了一些基本準則，可以為我們所借鑒。
文章強調指出，作為主管人員應當具備的最重要的特性是：要能理解人，了解人的優點和弱點；如果某工作人員的缺點不如他的優秀品質那樣突出的話，對其缺點宜采取寬容態度；要能體諒關心下級。由於每個人都有各自獨特的作風，因此，樹立領導人的某種標準，實際上是不可能的，但如下準則對所有主管都是有意義的。
·要理解與人為善的藝術；善良是力量的特征。
·在任何時候都不要傷害工作人員的自尊心。
·要永遠放棄兩麵派行為：對下級一副麵孔，對長官又是另一副麵孔。
·永遠要以“您”稱呼下級，別忘記說“請”字。
·別懼怕新事物，如果做什麼事都用20年前的老辦法，那麼這個事實本身就說明，你在某種程度上是個保守派。
·查處任何過失時，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯誤人的解釋。
·請記住，不善於聽取意見是受挫領導者的職業缺點。因此，你要學會聽取意見，甚至不要用諸如“簡短些！”這樣刺激性的話打斷話多的工作人員。
·請相信那些值得信任的人。如果一個人認真地完成受托的事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請讓他有機會安安靜靜地、不受“幹擾”地工作。
·對幹得好的，不要舍不得致謝。那些認為“催促”可起推動作用、表揚會使人頭腦發昏並導致自我安慰和驕傲自滿的領導者是大錯特錯了。領導者的好話過去是、現在仍然是刺激人們工作盡力和勤奮的最有效因素。
·如果由於差錯而必須申斥的話，請你單獨找他麵談。絕大多數人都很忌諱在自己同事麵前受到責備，完全不允許有工作人員的下級在場的情況下申斥他。
·無論如何不要斷然把下級人員劃分為“壞的”和“好的”。請你遵循這樣一條原則：每個人身上的優良品質比不良品質總是多得多，需要的隻是激勵前者，抑製後者。
·要及時地向下級通報自己的設想和計劃，這會在集體中建立共同努力、信任的氣氛，有助於集體高高興興地去實現你的設想。實踐證明，把某些領導的權力授予下級人員的做法，會改善集體的精神麵貌，使人產生不辜負所受到的信任和希望的心理感受，有助於更充分地挖掘工作人員的潛力。好的領導者應當多多地承擔錯誤的責任，盡可能少地接受表揚。
■領導知識員工
今天的社會已進入知識經濟時代，領導者在組織中麵對著越來越龐大的知識員工群體，美國管理學大師彼得·德魯克說：“我們現在管理的是憑知識掙錢的人。因此，我們毫無經驗，不知道怎麼辦好。”
在知識經濟時代，腦力勞動已經取代了機械勞動。人們在辦公桌前、在飛機上、在會議中、在午飯時，腦子裏進行的都是“工作”。工作，指的是他們如何與客戶打交道，在備忘錄上怎麼記和在開會時說些什麼。如果你仍然堅持那種家長式的領導，那麼結果就會像彼得·德魯克指出的：“體力勞動者缺乏技術，十分害怕丟掉飯碗，因此隻好抓住現有的工作不放；而今天的年輕人見多識廣，他們隨時可能跳槽改行。”對於教育背景良好，具有創新精神的知識員工來說，工作與自我實現相比，他們更看重的是自我實現。跳槽現象越來越普遍，一份對年輕人進行的調查表明，他們雖然認為忠誠確實重要，但比不上個人發展更重要。“身懷技藝、雲遊四方”，已成為喜歡跳槽的一代人的座右銘。知識經濟時代的各項任務十分複雜，勞動者的素質又很高，因此，領導工作麵臨更大的挑戰。領導者麵對知識員工如何做好領導與指導工作呢？下麵是幾條建議。
·建立領導與員工的夥伴關係。信任是真正領導的核心。領導者利用權威進行管理的方式顯然已經過時，企業領導必須贏得忠誠，獲得信任，爭取尊敬。如果雇員不忠誠，而你對他們又沒有權威，那麼你如何取得任何成就呢？ 對知識員工需要實行民主領導，放棄家長式的看護。領導有方的人，往往繪出公司前景，告訴人們公司的目標是什麼，如何才能實現這一目標。更重要的是向部屬“推銷”這一前景，使他們能夠在實現公司目標的同時實現自己的目標，如做出成就、獲得生活保障和發揮創造力等。你作為領導者的責任就是重新構建管理體係，使你與員工之間成為夥伴關係，而不是契約關係。夥伴關係使人建立信任，而契約關係隻是控製與被控製的關係。
·領導者應該是教師、鼓動家和教練員。領導的職責是保持高昂的士氣。許多人認識到領導者的角色已經發生了改變，在科學管理時代，員工被看做“經濟人”，管理者的責任是發號施令，他知道所有問題的答案，他告訴每個人如何工作。今天員工更多地被看成“社會人”、“複雜人”、“自我實現人”，領導者的責任是關注全局與激勵員工。鼓動家式的領導人提出問題，引導部屬達成共識，提供信息來證明有必要采取行動。教練員式的領導者真正關心的是整個組織的勝利，而不是個人的成功。同時，21世紀領導者麵臨的另一個主要挑戰是：鼓勵受過良好教育的新雇員更加勤奮，更能自我管理，更加自覺地做到終生學習。從這個角度講，領導者是教師。
·保持適當的彈性。要想吸引和保留傑出人才，“彈性”必須成為領導者的座右銘。中國有句話：水至清則無魚，人至察則無徒。真正的領導者賦予下屬充分發揮的自由空間，鼓勵他們自己發揮潛能，去“贏”，去獲得成就，並及時地獎勵他們所獲得的成果。創造一種氛圍，一種環境，一種機會，或者是一種精神境界，使身處其中的每一位成員都能從中汲取充足的營養並受到教育，從而得到成長，並提高自己的遠見和能力。領導者要營造一種環境，這種環境應該是開放的，人人都滿意的環境，人人都願意同舟共濟的環境，那麼就沒有什麼東西能阻止你獲得成功。
21世紀的領導者麵臨著管理方式的巨大變革，從仰仗權威到依靠信任、從實施管理到進行領導，麵對瞬息萬變的世界，領導者唯一的辦法就是以變化應對變化。你必須成為思路開闊的思想者，成為積極的改革者，成為你的團隊的領袖和團隊成員的夥伴。你必須使被領導者是出於信任、尊重和敬慕追隨你，而不是出於壓力或功利的目的服從你。一句話，獲得員工的信任，是領導知識員工的核心。
留住有影響力人才的戰略
中國加入WTO之後，中國企業麵臨著又一次人才爭奪戰。而優秀人才的擁有是未來市場競爭取勝的關鍵。領導者們不能僅僅讓難以預測的就業市場來決定哪些職員離開、哪些職員留在公司。我們必須拿出經營自己的金融資產的精確性來經營自己的人力資產。以下7個步驟會有助於你完成這一任務：
·認清你希望保留哪些雇員。近年來，許多公司致力於決定他們應該開除哪些雇員而不是決定應該保留哪些雇員。一係列的裁員計劃使所有同一資曆的雇員都想到了離開公司，而那些決定離開的往往是最有影響力的能夠很快找到其他工作的雇員，這對公司來說無疑是很不幸的。
·讓他們知道你希望留住他們。就像我們所見到的那樣令人費解，許多有影響力的雇員被問及為什麼會離開公司時，他們往往說：“沒有人說過讓我留下來。”為了不讓那些平庸的職員有被疏遠的感覺，許多公司都有意不告訴那些有影響力的職員，他們是非同一般的。因此今後想留住那些有影響力的職員會越來越困難，而那些平庸的職員則可以輕鬆地一直幹下去。
·承認他們的表現。雖然物質上的補償是留住有影響力人才的一個重要因素，但一些研究表明，現在它並不是最重要的因素。－些優秀的人才離開他們所在的大公司的原因，突出表現在缺少承認，缺少參與以及糟糕的管理。一位來自世界領先的通信公司的CEO剛剛著手實行了一項革命性的新舉措：部門經理每季度提交關於那些有影響力、需要加以肯定的職員的報告。這位CEO親自與他們聯係，感謝他們的貢獻，並就公司如何提高效率向他們征求意見。他相信通過這一過程，不僅有助於留住關鍵性的人才，還為公司的持續發展提供了良好的反應和大量的建議。
·提供發展和參與的機會。一家世界最大的谘詢與會計公司最近進行了一項創新性的項目——發掘和培養有潛力的領導人。作為此項目的一部分，年輕的領導人積極參與“學習實踐”科目，也就是實習解決困擾公司的真實問題。這既給了年輕的領導人一個有吸引力的提高自身的機會，也為公司解決現實的難題提供了建議。此外，還堅定了他們留在公司工作的決心。這家公司的領導人談到，就在幾年前，為了不使其他的職員感到冷落，進行這樣的活動是不可能的，但現在公司別無選擇，隻能去發掘並留住那些有影響力的職員。
·改革物質激勵方式。那些僅僅依靠資曆而不肯讓現實表現決定職員報酬的公司，在挽留高知識職員，尤其是年輕的知識型職員方麵將會越來越困難。一家位列《財富》雜誌500強的工業公司最近不再實行以現實表現為依據的、有差別的物質激勵計劃，據說是因為一半的雇員對此不滿，但公司忽視了考慮是哪一半職員對這種有差別的工資不滿。以筆者的猜測，應該正是那些表現不佳的職員。那些未來有影響力的職員會要求並且他們也將能夠得到比他們那些表現平庸的同事更高的報酬。一項過分講究“公平”的物質激勵計劃，再加上較少的提升機會，結果就是平庸的工作。
·創造寬鬆的氛圍。一些表現傑出的高科技企業如網景公司和AT&；T公司除了減少內部的官僚作風外，還以在職員著裝、工作時間和生活方式的選擇上提供自由而著稱。職員們會喜歡減少那些限製他們的自由而不能提高生產率的規章製度和種種禁忌。
·提供創業的機會。通過允許有潛力的領導人在一項較大的事業中從事一項單獨的事業，公司既可以坐享其成，同時又培養了人才。那些看到了發展個人事業、提高自身素質機會的職員會更喜歡留在公司。
過去，當另一家公司向一家公司有影響力的職員承諾某個位置時，他通常會加以拒絕。因為大多數管理性、職業性的工作都提供了豐厚的報酬、職業穩定性和升職的機會以及一定的身份。而今天，這些有影響力的職員通常會躍躍欲試。將來，為了保留這樣的人才，組織必須明確地辨認這些關鍵性的人才並加以培養，大膽地使用他們並承認他們的才能。傳統的物質激勵方式需要加以改革，煩瑣的官僚體製必須加以精簡，要盡可能地提供“自主創業”的機會。那些不能夠調整自己的人力資源體製以適應明天現實的公司將會失去競爭優勢。隻有創造新的不斷變化的人力資源模式，才能留住在明天的全球競爭環境下取得成功所必需的高水平的人才。
富有成效的領導者
習慣上對組織的定義是：為了達到共同的目標而建立的人們的共同體。組織存在的目的是為了達到一定目標，在這一過程中，組織的領導者能否起到有效的領導作用，決定了組織是否能夠達到預定的目標。富有成效的領導者懂得怎樣進行有效的領導。
如果你想要做一個富有成效的領導者，你可以試著照下麵所說的去做。
·首先，如果你是一個組織的領導者，你要想想組織現在最需要你做的事是什麼，而不是考慮：我想要什麼。許多人在不知不覺中會被虛榮與權力迷惑，隻想著怎樣達到個人的輝煌，使個人目標與組織目標偏離。作為領導者，你的使命是完成組織目標，你要問自己：為了完成組織目標，需要你為組織做什麼。
·其次，你要分析自己的優勢，為了完成組織的目標，怎麼樣才能充分發揮你的個人優勢。這其中至少有兩個方麵的含義：一是你如何做好領導者，一是你如何做好被領導者。在層次性權威結構普遍存在的社會裏，你必須同時做好兩種角色。
·在領導過程中，你必須具有寬容心。每個人都具有自己獨特的個性與氣質，尤其是在這個追求個性的時代，每個人的個性都需要得到充分張揚。那種樹立英雄楷模和學習榜樣的時代正在遠去，領導者也不是人人羨慕和模仿的對象，領導者不能希望別人“克隆”自己。你對別人的領導必須是建立在對個性尊重前提下的領導。
·吸引有能力的同事。真正有效的管理者，他們不懼怕有能力的同事，他們為同事的能力而驕傲。
·自省，時刻保持自信。自省會使你自己明白：作為領導者，自己最應該做的事情是什麼，而不至於陷入各種瑣事之中無法自拔。富有成效的領導者善於把許多工作授予他人去完成，但他們不會把那些隻有自己才能做好的事情授予他人去做。
·領導的標簽是自律。所有偉大的領導人都知道，他們最重要的責任就是自己的訓練和個人的成長。如果你不能有效地領導自己，也就不可能有效地領導別人。從今天開始，你就要從小事訓練自律，為的是要在明天做大事時成為一個有紀律的人。你要學會為你能做的事負責，為你領導的人負責。
·培養正直。正直，才能服人。領導人的正直，必須每日以各種具體的方法表現。首先，你必須以身作則，如果你做不到這一點，你對別人的影響力就會大大降低。其次，你要做到信守諾言，如果你做不到這一點，就會辜負信任你的人，由此你就可能失去別人對你的信任。再次，你要做到誠實待人，如果跟你合作的人，得知你誤傳事實或掩飾問題，你會立刻喪失可靠性，要恢複它可不是一件容易的事。最後，你要做到優先考慮別人的利益。當你把組織的利益放在最前麵時，你和你的領導維持了正直；當別人把組織的利益與合作者的利益放在你的利益之前時，你培養了友誼與信任，這是依靠任何權力都難以換來的。
信息時代的管理者麵臨著空前複雜的管理情境，要做到有效的領導，首要的是處理好領導者與被領導者的關係，其次是認識到這種關係的互動性，並有意識地管理好這種動態性。這就要求領導者們明確你將把他們帶向哪裏。你要獲得信任，支持，你自己則必須具備正直、奉獻的品質，你還必須創造一種氛圍，使你的下屬與你有良好的信息溝通。約翰·麥斯威爾說：鼓勵別人做得更好是一個領導人的成就。對於你自己，你要時刻鼓勵自己：領導得更好。這樣你就正在一天天地成長為有效的領導者。