要領導別人，先要管理好自己
社會學家告訴我們，即使是最內向的人，他或她的一生中，至少影響一個其他的人。也即，我們每個人既影響別人，也被別人影響。我們都在某個領域領導人，在其他領域被領導。沒有人會被排除在領導人或追隨者之外。作為領導者，你是否認真想過你的領導方式對於被領導者造成的影響是怎樣的？你應該怎樣做才能達到有效領導？
在一次業務會議上，經理為了難看的銷售額痛罵銷售幹部。“我聽夠了差勁的表現和借口，如果你們幹不了，或許外麵有其他的銷售人員，會搶著來抓住機會銷售這種高級產品。”然後他指著一位新近招來的退休美式足球職業運動員，他說：“如果球隊不贏，會怎麼樣，球員會被換掉，不是嗎？”這個問題使氣氛凝重了幾秒，然後這位退休的職業運動員說：“事實上，如果整支球隊有了問題，通常我們換個新教練。”
這則幽默的故事，強調的是對組織有效領導的重要性。領導者的素質決定了一個組織能走多遠，就像有句話說的：領導者不可能帶領員工超越他自己。領導者的水平決定了一個組織可能實現的目標。如果一個領導者不能做到有效的管理，組織目標的實現是很難達到的。
行為科學曾把人分為幾類：社會人、經濟人、複雜人及自我實現的人。麵對千人千麵的被領導者，有沒有能夠使你進行有效領導的秘訣呢？有人指出，最重要的一點是，你是否能夠對被領導者造成影響力。大多數人把領導力定義為一種達到較高的地位的能力。許多領導學家對領導才能的看法不一，但有一點是一致的，那就是領導才能不是天生的，影響力是可以培養的。這一章我們要學習的就是作為領導者進行有效領導的方法與藝術。
要領導別人，先學會自我領導
據說美國第一任總統華盛頓有一天外出，見一群士兵正大汗淋漓地抬動一塊石頭。由於石頭太大太重，始終放不到它應放的位置，眼看就要下滑，而領頭的下士卻在一旁大喊加油，就是不動手。華盛頓見狀疾步上前，用臂膀去頂石頭，添了這份力，石頭終於放到了預定的位置。當華盛頓責問那位下士為何隻動口不動手時，那下士傲慢地以自己的身份回答了他的責問。華盛頓解開大衣紐扣露出自己的軍裝，並對那位下士說：“按衣著我是上將，不過下次再抬重物時，你就叫上我。”那下士羞愧地低下了頭。
這個簡單的例子說明什麼問題呢？身為領導者，能以身作則，為下屬作出表率，才能在員工當中樹立威信，領導和激勵下屬完成工作任務。如果領導者隻想到用嚴厲的手段懲罰下屬，很可能會適得其反。要求下屬做到的事，自己必須先做到。因此，要領導別人，必須先學會自我領導。這是領導的前提。
美國總統本傑明·富蘭克林在年輕時曾經在一家印刷所工作。作為管理者，富蘭克林認為：“說一千道一萬，都不如做個樣子給他們看。”用實際行動樹立一個良好的榜樣要比無數次布道和說教效果好得多。在富蘭克林的時代，管理者的每項活動甚至每個動作都是在車間裏工人的眼皮底下進行的，他們可以監視他，評價他。在這種環境下，富蘭克林處處加小心，事事嚴要求，決心為他的工人起一個正麵的、有利的帶頭作用。富蘭克林在他的手下、同行和國人中間享有很高的聲譽，對他們的影響也相當大，這一切都緣自他所做出的自我管理的承諾。
很多管理者低估了自己的行為在同僚和下屬中的影響和作用。布萊恩·邁考密克所著的《富蘭克林的12條管理法則》提出，不管願意與否，所有的管理者最終都要實施“玻璃魚缸管理法”。即管理者就像裝在透明的玻璃魚缸裏的魚，管理者的行為和反應都要受到他們所監管的每一個人的監督，這也意味著增加管理透明度。當每一個人都把你看做是辦公室裏最具權威性的榜樣時，管理者必須做出自我管理的承諾。能夠為別人樹立良好榜樣的管理者才有可能在大部分問題出現之前就將其扼殺在搖籃裏。
■如何實現自我領導
以下是關於自我領導的三大步驟。
◢一個人要實現自我領導，必須深刻了解自我，進行內省，明確自己內心真正需要的是什麼。
☆了解自己的偏好。一個人的生活應該忠實於自己的本性，而不應該生活在自己強加給自己的枷鎖中，或按照他人的意圖行事。
☆了解自己的生活現狀和麵臨的壓力。認識自己所受的壓力程度。觀察內心承受壓力的征兆——健忘；嚴重疲乏；失眠；胃口的變化；經常感冒；頭痛或者後背隱隱作痛；離群寡居或者情緒動搖不定。如果你認為自己不存在這類問題，就去問問自己的家庭成員或朋友，看看他們是否注意到你的變化。
☆客觀地進行自我評價。以實際行為作為評估自己領導才能的基礎，而不應該以其他人的片麵的、不完整的記錄作為評價基礎。
☆選擇自己喜歡的生活和工作方式。盡可能做你喜歡做的事。每個人都可能會因做自己喜歡做的事情而精神煥發，不會因之神情沮喪或無所適從。如果你感到毫無興趣，那麼你所做的事情必定不是你所喜歡的，你需要重新安排自己的工作。行使自己選擇權的意願是領導力量的源泉。尋找你能夠控製的個人領域，安排時間去實現自己的需要。
◢在了解自我需求的基礎上，確定人生目標，做好人生計劃，是走好職業生涯的基礎。
☆樹立人生目標。經常問問自己關於個人目標這一大問題。每天早上起床，應該問問自己：“今天早上我為什麼要起床？”在詳細的個人目標指導下工作有助於取得成功和創造成就；在變革時代，一份書麵的個人目標計劃能夠對個人的行為與思想起到督促和極大的鼓舞作用。
☆做好人生計劃並實踐它，這是走好你的職業生涯的基礎。許多人認為設立目標和製定計劃隻是一種形式，殊不知，一個清晰的個人目標能使人產生勇氣，真正的勇氣能夠吸引真正的支持者。回顧這一周的安排，你實際做到的必須同計劃一樣好。你是怎樣花費時間去證明你是如何生活和領導的？
☆學會控製自己的日程。每個人都不應該被外部力量控製，失去對自己的時間的控製能力，你需要學會控製自己的日程。
☆調整你人生計劃中各種目標的優先次序。必須調整一生中各種目標的優先次序，並把它融入我們的個人生活和工作中，否則的話，你就有可能浪費掉我們最寶貴的財富——時間。同你親近的人討論一下自己的理想職業和生活進度。
☆每天進行自我思考。古人雲：吾日三省吾身。現代社會每個人麵臨著複雜的外界環境，如何更好地達成目標，一個很好的辦法就是對所處的現狀與自己樹立的目標之間的差距進行思考。每天至少花費15分鍾的時間對未來的藍圖進行反思是絕對必要的，這有助於製定或修改事情進行的優先順序和前進的方向。
◢學習在實現自我的人生中進行自我領導。
☆學會從領導者的角度做決策。放棄某些事情。懂得“不”的含義並學會說“不”會減輕你的壓力，使你恢複自我控製的能力。檢查預定計劃表，有選擇地放棄參加某個委員會或放棄某項任務。
☆隨時總結自己的領導才能。如果你想“吃一塹，長一智”，你就必須隨時檢查自己所做的工作，總結自己的領導才能。準備一個筆記本，在上麵大概記下一周來自己非常喜歡做的所有事情和工作中非常不喜歡做的所有事情。想一下“我花費了多少時間用於做自己非常喜歡做的事情？”然後總結自己作為領導者的優勢，克服自己的缺點。
☆樹立終生學習的觀念。重塑自我是一個貫穿一生和不斷學習的過程；你必須接受這一事實：自滿總是導致不滿。不斷挑戰自我以避免陷入自滿的誤區。曾任美國空軍總司令的H。S。範登堡將軍是一位世所公認的偉大的領導者，但不為人知的是，當年在西點軍校，範登堡將軍曾經作為一名劣等生，差一點被軍校除名。他成為偉大的領導者並不是因為他生來就是領導者，而是他依靠不斷地學習和提高最終達到的。領導才能不是天生的，必須依靠終生學習不斷提高和完善。
☆同更有影響力的人交往。要生存必須有明確的目標，也必須與更有影響力的人交往。
☆正確地看待自己麵對的壓力。過度的壓力主要來自充滿活力的生活。壓力能使我們消沉，也能使我們振奮，兩者的區別在於我們如何看待壓力。
☆培養和保持自信。自我領導實質上是自我管理。記得上學的時候教師讓每個同學背誦古文的事嗎？如果有兩段難易程度不同的古文，你會首先完成哪一段呢？通常先選擇比較難的那一段的人，會較早完成任務，主要是由於當完成較難的那一段之後，會使人更有信心完成較容易的那一段。每個人都有這樣的體會，當你完成一項領導任務時，你的自信就會增加。
你可以采取下麵四個步驟來培養領導自信：
·隻要有可能，自覺尋找並擔當一個領導者，做一個無冕的領導者。
·做別人無私的教師和熱情的幫助者，其他人就會樂於接受你的領導。
·發展專長，專長是領導力量的源泉。
·運用成功的意念。在頭腦中預想成功的排練，它們被精神解釋為真實存在的經曆，因此如同真實發生的一樣，會助長你的領導自信心。
■學會接受領導：不服別人管的人也管不了別人
如果你想要識別出一個潛在的管理人才的話，你希望從他身上找到什麼樣的特征？是善於自我約束？善於勸誘他人？還是具有個人魅力？究竟怎樣確定某個人是否具有管理潛能呢？一個人如果不能學會接受別人的領導，無論是誰，在輪到他當領導時，他就不大可能懂得怎樣去運用這種權力。權威性結構層次是生活中存在的事實。在這個世界上，總得有人領導你，你首先要學會的是接受別人的領導。
我們總是在關注怎樣做好領導，卻忽略了這樣一個事實：在權威性結構層次普遍存在的這個世界上，領導與被領導是一種動態關係中的兩個方麵。
在許多行為中我們都可以了解到這種動態關係：
·教師要取得好的教學效果，必須多了解學生的心理。
·醫生要給病人看好病，必須了解病人的病史。
·足球教練要想使球隊取得成功，必須了解隊員的素質與心理。
·領導者最好多了解被領導者。
你對下屬了解多少？如果你在其他方麵做得很好，而你對下屬的情況卻不加關心，那你的領導課程隻學完了一半。作為領導者，你是否要向你的上級彙報工作呢？如果是，那你就既在領導別人，又在受別人領導。處於這種雙重角色下，你可能會發現，如果你首先不能成為一名有膽識的被領導者，你就難以成為一名富有成效和有道德的領導者。
大多數領導者不願認為自己是被領導者。在我們的文化中，被領導者意味著軟弱無能、消極被動或任人擺布。但事實上，領導者能夠授權被領導者，而被領導者也能授權給自己。領導與被領導是同一過程的兩個方麵。任何一方都不能沒有對方而獨立存在。因此，承認自己是被領導者並不是一件可怕和沒麵子的事。能夠做好被領導者，你才能做好一個領導者。你是為組織負責，而不是僅僅支持或服務於領導。
作為被領導者，你應該認識到：你並不是為服務領導者而存在。在一個健康向上的組織中，領導者與被領導者雙方都服務於一個共同目標，從根本上說，被領導者並不是從某一領導者那裏，而是從組織目標，從其自身對這一目標所作的貢獻證明自己的價值。一個富有成效的被領導者對組織應該是積極支持的，而不是被動消極的。
如何處理領導者與被領導者之間的關係呢？以下是對被領導者在接受領導過程中的行為的幾點建議。
作為被領導者，在你的理念中必須堅持一點：支持你的領導者。理想的領導者與被領導者關係是一種雙方平等的、互動的、健康的關係，盡管其中一方正式擁有著實權。關鍵是要建立各種相互支持的關係。在這類關係中，領導者與被領導者處於同樣強有力的地位。作為被領導者要學會接受領導，要始終想方設法地支持領導者和減輕領導者身上的壓力，那對組織將大有好處。有力地支持領導者同樣能樹立信任。我們越是對自己的領導者表示真正的關心，我們就越是在支持自己的領導者。那麼，當我們需要與自己的領導者針鋒相對時，我們也就更有力量。
被領導者要具有向領導者的行為挑戰的勇氣。每一個人都是有弱點的，包括領導者。中國有句話：高處不勝寒。並不是所有的領導者身居高位時都能意識到自己的局限性，領導者會覺得，自己之所以被提升到如此高的職位，一定是自己一直做得很好，他們相信自己的辦事方法正確，結果是領導者可能做出對組織的共同目標相當有害的事，並浪費或濫用他們的權力。如果領導者的周圍是一些有勇氣、有辦法的員工，他們能夠有把握地使領導者接受他們所提出的誠實的反饋意見，那麼大多數領導者就能始終用好自己手中的職權。這就要求被領導者提供給領導者的反饋意見，能夠始終如實地反映被領導者對領導者的行為的影響。組織中領導者與被領導者的這種信息良性溝通機製形成的前提是：組織的領導者是否能夠營造這種鼓勵被領導者直言相告的氣氛。
被領導者：做出積極的選擇。在組織中，當你的領導者對你的支持、挑戰、建議無動於衷時，你是否還會遵命行事呢？對知識經濟時代的被領導者來說，你的選擇不是唯一的。就像我們說要做好被領導者是一種積極主動的選擇而不是被動行事一樣，你可以選擇不被領導——離開。
總之，作為被領導者，應該充滿勇氣地麵對領導者。被領導者與領導者是為了實現共同目標的同一領導過程的兩個主體，他們是平等的。而作為領導者，你需要做的是：換位思考，為你的員工與下屬創造直言相告的氛圍，就像一位總裁說的：扔掉電子郵件，讓你的員工與你麵對麵地交流。因為最好的思想來自員工。
■學會做好自己不願意做的事
這世界不是為你準備的，這職位也不是為你設計的。你必須去適應你的職位。其中包括做很多你不願意做的事情，而且還要把它做好。
人的一生，有多少時間是在做自己願意做的事情？人的性情不同、誌趣不同，對待眼前的事情的態度就不同。譬如善於獨立工作的人，可能就不願意去管理別人。一個典型的例子是一位非常優秀的銷售人員，他有相當強的與客戶打交道的經驗，但是卻不能做一個很好的銷售經理，去指揮他的下屬。以他的能力，他是可以做好的，但是他認為自己實在沒有興趣。還有做慣市場與銷售的人，就不願意靜下心來去閱讀產品與技術方麵的資料；性格內向的人，不願意去出頭露麵見客戶；很少人願意寫工作報告，如此等等。
作為領導者在用人的時候就要考慮根據每個人的不同特點，再安排他適合的工作，但是事實上任何一個領導者都不可能完完全全“人盡其才”。在這種情況下，如何要求並教會你的下屬甚至自己去做好自己不願意做的事就變得十分重要。
從更廣泛的意義上講，能否做好那些自己不願意做的事情是一個人是否成熟的標誌，也是一個人能否取得人生成功的重要因素。為了一種對自己、對別人、對集體、對事業的責任，你必須認真對待那些你不願意做的事，而且還要想方設法把它們做好。是你要去適應環境和社會，而不是要求環境和社會去適應你，盡管你可能並且可以憑著你自己的力量最大限度地改善你周圍的環境。
組織中許多其他問題的發生源於這個問題。人們對自己不願意做的事情通常會采取消極的態度，要麼不去做，要麼推諉、拖拉，要麼敷衍了事。無論何種情況都會給工作帶來損失。領導者要做的事情是對自己的下屬的性格和習慣應該有充分的了解，明了他對什麼樣的事情會去積極地處理，而哪些事情他根本不願意做。對於那些他不願意做的事，要督促他、觀察他，甚至有時候幫助他，要讓他知道這件事是非做不可的，做得好對工作和他自身都是有益的。
人們不願意做的通常是那些自己認為不擅長的事，所以心裏發怵。在很多情況下，這是人們對自己認識的誤區。如果作為上級和旁觀者的領導認為他們並不是不可能把這些事情做好，就應該鼓勵他們去做，甚至有時應該命令他們去做。一旦做得成功，他就會增加信心，在將來的工作中可能就不會再膽怯了。
人們不願意做某些事情的另一個原因是懶惰，懶惰當然是不能允許的。不願意做絕對不是不做的理由。當然，領導者也必須明白，如果某個位置上的人對他的工作有一多半的事情都不願意做，就要考慮這個人是否適合這樣的位置。經過交談可以考慮給他換一個更合適的位置，或者幹脆勸他改行。
硬著頭皮、咬著牙，把你從心裏不願意做的事情做得漂亮，將會比你做好你擅長的事情有大得多的收獲。
馬上行動！
領導者不一定是管理者
有一年，某家大航空公司有一次購買儲蓄公債活動，當時沒有人願意承擔說服員工購買公債這項工作。由於沒有人願意做這件事，他們就把這些任務推給了一位最年輕的工程師。在說服人們做額外的投資中，大部分人都是敷衍塞責，甚至抱著事不關己高高掛起的態度。
這位年輕人或許是少不更事，因為他真的幹了起來。他說服了自己科室裏的每一個工程師和主管人，他們都當場購買了公債。但他並沒有就此止步，他還勸慰全國各地的那些負責臨時性職務的工程師，使得所有人都振作激昂起來。“看，”他總是這樣說，“在這次購買公債活動結束後，等到結果公布出來，與其他部門相比，我們部門一定高居榜首。”
出於這個原因，老員工首先開始購買公債。接著，他們變得振奮起來，令他們振奮的唯一原因就是這位年輕的工程師，在此之前，沒有人以這種方式激勵過他們。當然，該部門最先完成了任務，在全國居於遙遙領先的位置。事情並沒有到此為止，該部門的頭頭注意到，盡管儲蓄公債跟工程設計並沒有多大關聯，但購買浪潮有助於生產效率的提高。人們似乎都因自己是該部門的一員而感到驕傲，爭先恐後要做得更好。當他們確實贏了的時候，每個人感覺都非常良好！
公司總裁注意到了購買公債活動的結果，並向他們詢問了其中的情況。他記住了這位年輕工程師的名字。他知道，既然這位工程師在購買公債活動中能夠如此出色地完成任務，那麼，作為一名管理者他將會有更出色的表現。
僅僅4個月之後，這位不到30歲的年輕工程師被提拔到其他12位工程師（他們在本公司裏都有較深的資曆）之上，成為一個大型項目的主任。不久之後，這位年輕人再次得到了提升，你可以猜想得到，這次他被升任為副總裁。你可以想象得到，有朝一日，他會成為公司的總裁。
需要指出的是，這位工程師在該公司擔任管理人員之前，已經是一個優秀的領導了。
■在提升之前，你如何領導
有些人說：“提拔後我就有機會證明我的領導能力了。”這話聽起來就像關於凍僵的人與火爐的一個老掉牙的故事。凍僵的人看著火爐說：“給我熱量吧，我給你添柴。”你或許感到好笑，因為人人都知道，在火爐給你熱量之前，你必須先給它添柴。在提升方麵，道理其實是一樣的。如果你想得到提升，你必須首先要做一個領導者，然後才有人提拔你。