在危機處理中，企業所顯示出來的綜合能力就是企業文化的體現，特別是在危機與機遇轉化的辯證關係中，企業員工如何理解、處理和轉化危機，是考驗一家企業文化的難題。企業文化對外就是品牌文化，而品牌文化就像是人的品格，如果我們認同一個人的品格，就算別人對這個人有一些詆毀之詞，我們也不會輕易相信。危機管理也是一樣，如果各界對企業的文化非常認同，就算真的危機形成，往往也能大事化小，小事化無。因此，危機管理的杠杆來自品牌的內涵，文化才是支撐一個品牌長久不衰的理由。
品牌危機管理
中國大部分企業品牌形成的時間都很短，因而他們更多經曆過的是品牌的成功，而對於品牌危機卻少有經驗，而在品牌戰略管理中，成功與危機基本是同時存在的。因此，正視危機管理，樹立危機管理意識，建立危機預警係統，提高危機管理水平是我們的企業必需的基本功。
品牌危機事件可以分為可以預料和不可預料的危機。前者隻要危機預警機製完善，可以通過企業合理的方式就可以在事態擴大之前處理掉，後者則是無論如何防範也無法阻擋其發生的可能，而隻能最大限度降低其破壞性影響。因此，一個完整的品牌危機管理體製就包括提前的危機預警和事後的危機處理。前者是在危機發生前的未雨綢繆，後者則是危機發生後如何處理應對。
1.品牌危機預警。
一般來說，品牌危機的發生都是有征兆的，如消費者的投訴、媒體的指責，等等。品牌危機預警係統就是要有針對性地搜集這些信息，通過搜集整理及時發現危機發生的可能，並提前做好準備。很多國外企業對危機的防範已經形成一套較先進的機製，在企業內部設立了首席風險官，專門處理企業危機，對可能出現的情況如高層離職、訴訟、媒體負麵報道都做了計劃和工作流程，一旦出現問題會迅速采取行動解決。國內企業應該積極學習國外企業的經驗，結合企業實際，形成有效的預警機製。
2.危機處理。
它包括消除影響、恢複形象等一係列危機應對。在品牌危機發生之後，企業不一定能馬上拿出全套的危機處理方案，但是也絕不能聽之任之，應該立即組織有關人員，尤其是專家，參與成立危機公關小組，調查情況，對危機的影響進行評估，以製訂相應的計劃、控製事態的發展。在了解了危機的真相之後，企業應盡快通過各種正式的信息渠道，如新聞媒體、網絡等，將事實的真相告訴公眾。企業一定要對社會負責，對公眾負責，隻要公眾對企業的態度有了認可，獲得了社會公眾和輿論的廣泛理解甚至同情，哪怕企業在事實上已經出現了很大的差錯，品牌最終還有東山再起的機會。
全麵的危機處理方案還包括危機善後處理和品牌形象恢複方案。要做好善後處理工作，盡快恢複公司信譽與商業形象，重新取得客戶或是政府部門以及社會的信任。對於重大責任事故導致社會公眾利益受損時，企業必須承擔起責任。在進行善後處理工作的過程中，企業也必須做到一個“誠”字。一種產品、一個品牌，經曆過人們對它的“信任”到“不信任”，又由“不信任”到“信任”的循環，就會在消費者心目中留下不可磨滅的印跡，未嚐就不是一筆豐厚的品牌資產。
而企業如果發生了危機，不僅要處理好危機，在危機處理完後，企業還需要進行品牌形象的修複或者重塑。畢竟在危機發生和處理過程中，或多或少都影響到了品牌的信賴度和美譽度。因此，危機處理完之後，需要有一段時間來實施一些正麵積極的宣傳公關，才能夠讓危機最終化為“灰燼”。
“行百裏者半九十”，溝通達成既定目的並不代表危機已經安然渡過，沒有好的善後工作，危機有可能重新爆發，這樣就“野火燒不盡，春風吹又生”，無可救藥了。所以必須高度重視危機善後，善後工作主要包括遺留問題處理和滯後效應處理。
鏈接：危機快速反應要領
1.在最短時間內主動做出反應，亦可稱“24小時”法則。在危機管理中，速度通常是決定危機能否消除甚至轉化機遇的關鍵，對於危機認識不足，或反應速度遲緩，都可以造成品牌危機上升到企業危機的可能。一般我們說，要盡一切可能將危機扼殺在搖籃之中，避免危機擴散，所以建立危機反應機製是檢驗品牌戰略管理是否健全的重要步驟。通過各種渠道向公眾表達自身對危機的態度，盡量爭取媒體與己方聲音的一致，避免事態進一步擴大，必要時可以通過政府機關的權威來發布信息，以杜絕消息來源的混亂。應該監控媒體與輿論的發展情況，並隨時根據新的狀況發出自己的聲音。國內一些企業，危機關頭往往鐵將軍把門，或者是保安人員毫無表情地封堵記者，這樣的公關意識和危機處理是很成問題的。
2.誠信法則。態度決定一切。在品牌危機管理中，往往會涉及主要三方麵的關係，即消費者、媒體和公眾，這三方麵的立足點和關注點各有側重，但共同關注方麵是企業的態度。這裏所說的態度是指企業在危機事件中所采取的姿態和措施。在危機事件中，一開始消費者或受害者所關注的是自身利益，這時候企業如果不盡量采取措施使消費者滿意，或者說將危機事件淡化，轉移事件的關注點，消費者可能就會使事件升級。一味地應承或推卸都是不可取的。
3.合理原則。這就是要正確判斷危機級別，並采取相應措施。應該認真研究、探討危機重要性程度，針對危機級別的差別相應調動和投入企業力量，力求合理利用資源，以最小成本應對危機。如果危機級別定得過高，投入全部企業力量不值得，可以理解為虛驚一場；如果級別太低，僅僅投入部分力量無法解決問題，就可以理解為掉以輕心。這兩種方式無疑均不可取。
4.全方位或360度法則。針對不同對象，分頭采取具體措施。此法則旨在從危機“相關度”的層麵“平衡”企業利益（包括投資人、員工和企業自身的福祉）、客戶利益、合作夥伴利益乃至輿論界（傳播者與受眾）利益。
5.危機事態跟蹤和善後處理結果反饋。如企業很多其他的製度一樣，危機處理並不是以平息事態為目的。經過危機的曆練，企業應該提升自身應對危機的能力，並合理利用危機事態對企業有利的一麵。有時候，負麵的危機事態處理得當，有可能成為提高企業名聲、塑造企業形象的有利渠道。因此，企業應該建立危機處理反饋機製，通過對危機事態及其處理的跟蹤調查，為今後企業生產、銷售提供非常有益的資料。
化“危”為“機”
在危機事件過後，我們可能會注意到一個非常有意思的現象，就是某些在公眾生活中並沒有多少名聲的企業，在一場影響極大的危機發生之後，會迅速成為消費者經常掛在嘴邊的“品牌”。如果消費者的議論都是負麵的，當然對企業有害無益；但是，如果企業危機處理得當，這何嚐又不是一個企業品牌“事件營銷”的良機呢？
2004年4月22日，安徽阜陽《潁州晚報》刊發文章，指出三鹿奶粉為不合格產品。當時阜陽偽劣奶粉事件正是全國上下關注的焦點。就在《潁州晚報》錯誤地把三鹿奶粉列入“不合格產品”的當天，三鹿集團副總經理便率工作組抵達安徽阜陽，與當地政府相關部門交涉。雙方很快就“政府出麵向三鹿道歉”一事達成了共識。次日上午，阜陽市政府與三鹿集團同時召開新聞發布會，前者發布聲明、誠懇致歉；後者則通報事實、澄清真相。迅疾的反應使三鹿變被動為主動，不僅從根源上“扼殺”了危機，還令後續的“正名”行動取得了事半功倍的傳播效果。此後，三鹿在市場方麵也取得了很大的成績。
上麵這個例子就說明了化 “危”為“機”的重要性和可行性。危機之所以可怕，在於它一旦引爆就勢必造成一定的損失；企業要做的就是把危機造成的損失控製在最小值，並從危機中創造機遇，把握住機遇。之所以有危機爆發，在於企業本身存在薄弱環節，或者存在某些容易引起消費者誤解的東西。隻要危機企業能成功化解，渡過危機，就能彌補原來薄弱的隱患，這對於企業長遠的發展未必不是件好事。2005年洋品牌在中國遭遇的各種危機，往往都由於他們的及時應對而得以解決。此外，也對中國企業起到了警示作用。誠如比爾·蓋茨常告誡微軟的員工的：微軟離破產永遠隻有18個月，企業始終應該持有應對危機的心態。企業品牌危機管理就是要抓住時機，主動出擊，處理危機，轉化危機，使危機為品牌所用。漢語“危機”本身就有“危險”和“機遇”兩個語素，這是辯證的問題。應對危機和轉化危機、主動牽引危機並使危機為企業品牌所用，這之間可能隻是一步之遙，但卻是管理水平上的質的飛躍。