所以，在中國的跨國品牌危機決勝的背後，我們應該看到跨國品牌高揚的危機管理意識和危機管理機製。很多跨國公司都持有這樣一種觀點，即無論目前是否出現，危機是現實而不是虛擬存在的。國際品牌企業一般都具有比較完善的管理製度，危機管理就是其中的一個重要部分。他們都設立有專業的危機管理機構，負責進行風險評估和製定風險管理預案，並對全體員工進行危機意識培育和模擬訓練，等等。這一係列“未雨綢繆”的措施使得他們能夠胸有成竹地挽狂瀾於既倒。一旦出現問題，危機管理機製就會啟動，危機處理小組會借助自身所能調動的資源，在確定危機級別之後，分別針對消費者、政府、媒體、企業合作夥伴等采取全方位的危機公關，在最短的時間內以最低的成本最大限度地控製並扭轉危機事件，而不傷及品牌本身。即便有所損失，也隻是“傷及一指”，不至於對全局產生顛覆性的影響。據了解，肯德基在企業內部有一套比較成熟而完善的危機處理預案，無論是處理“蘇丹紅”事件，還是應對非典和禽流感，肯德基都是有條不紊地按照既定危機戰略應對“艱難”時期，因此效果比較理想。
而國內在企業危機管理意識和機製的缺失一直是其飽受垢弊之處。首先是國內企業無危機意識。對於很多目前正順風順水的企業來說，所謂危機都是空穴來風，天外來客，根本就是八竿子和自己打不著的事情，在口頭上談談可以，真把它當一回事就是自己拿自己當傻瓜。這種危機意識體現在企業每個人身上，滲透在企業管理並形成為沒有危機意識的企業文化。其次是企業沒有專門的危機管理機構，能夠執行危機戰略的企業更是少之又少。既然危機都不存在，企業危機應對戰略的製定自然也提不上日程，而所謂的危機管理機構的建立也就歸於子虛烏有。
但是，中國企業是否真正處於遠離危機爆發的火山口呢？2003年的一組調查數據顯示：國內企業45.2%處於一般危機狀態，40.4%處於中度危機狀態，14.4%處於高度危機狀態。如果真是這樣，國內企業怎麼還能酣睡不醒呢？危機突然降臨到某個沉睡的企業身上，誰又能夠在市場摧枯拉朽的力量麵前避免。
針對2005年來的品牌危機頻發現象，《中國名牌》雜誌社等幾個單位在“中國品牌危機管理峰會”邀請一批來自跨國公司和知名高校的危機管理專家針對第一季度品牌危機的情況發布了監測報告，指出2005年第一季度品牌危機爆發的次數更加頻繁，波及的品牌也都是響當當的世界級品牌，涉及範圍更與消費者生命健康安全息息相關。這說明中國市場品牌競爭劇烈升溫，品牌危機高發期已經來到，而“不少品牌在爆發危機時所顯示出的應對幼稚、遲鈍甚至是冷漠，反映了其品牌管理能力與市場發展明顯不相適應的特征”。在這份監測報告中，專家指出，全球工業500強企業，被危機困擾的時間平均每年為8周半。沒有危機預警製度的企業，比有充分的預警製度的企業多遭受2.5倍的困擾時間。高露潔事件發生後，新浪網的一項調查顯示，在43045人的受調查者中，有38983人表示今後不會購買高露潔牙膏，占到了全部受調查人數的90.56％。
鏈接：2004年“特富龍”事件全程回放
2004年7月初，美國環保署表示杜邦“特富龍”的關鍵原料——全氟辛酸銨(c8)，可能會致癌或影響生育。此後，中國各大媒體對此事件均予以報道，令杜邦公司在中國也遭遇重大危機。
盡管杜邦公司不斷出麵解釋“特富龍”並無任何危害，但 “特富龍”事件還是迅速影響到中國市場上不粘鍋的銷售。“特富龍事件”突發後，杜邦公司在全中國範圍內迅速展開公關活動。美國杜邦公司稱，美國國家環保署的指摘是沒有法律依據的，並反對任何有關全氟辛酸銨有害人體健康或環境的說法，杜邦將提出法律交涉，正式否認美國國家環保署(EPA)關於杜邦公司沒有遵守“有毒物質控製法”和“資源修複法”的指控。國內多家不粘鍋生產廠家也收到了美國杜邦亞太區公司的《致客戶書》，在該《致客戶書》中，杜邦公司聲言“美國國家環保署的指責與杜邦公司的不粘塗料的安全性無關，本公司的不粘塗料對消費者的健康是無害的”。杜邦提供的材料顯示，杜邦對全氟辛酸銨的研究長達50年，反複證明了其不會危害人體健康與環境。杜邦總裁查爾斯·賀利得甚至破例接受中國《人民日報》的專訪，親自向中國消費者表明杜邦產品的安全性。
7月15日，杜邦在我國香港召開緊急會議，商討“特富龍”事件應對之策，杜邦總部派出技術專家，前往中國內地進行支援，解答國家有關部門、客戶、消費者以及媒體提出的所有技術問題。7月18日，“特富龍俱樂部自在下午茶”活動在上海舉行，杜邦中國的代表稱，目前杜邦正在等待相關部門的檢測結果，希望以此來證明“清白”。由於杜邦堅信“特富龍”產品對人體不會構成傷害，所以“完全沒有必要考慮研發、生產類似的不粘鍋代用品”。7月23日，美國杜邦掌門人賀利得接受《國際金融報》記者采訪時向外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全。”並表示：“杜邦享有202年的悠久曆史，我們一直堅持自己對安全的承諾，一直堅持很高的道德標準。”此篇專訪被多家報紙和網站轉載。浙江愛仕達電器有限公司是美國杜邦“特富龍”的特許製造商，也是國內最大的不粘鍋生產企業之一，愛仕達在事件發生後，緊急擬定了一份《給愛仕達不粘鍋用戶的公開信》，發送到全國各地辦事處，並通過各地辦事處送達有售愛仕達不粘鍋的商場，以便派送給對不粘鍋有顧慮的顧客。雖然杜邦及其中國下遊企業的種種努力對挽回消費市場的效果當時並不明顯，但擁有200年曆史的杜邦公司在處理“特富龍”事件的危機處理能力是值得稱道的。
必然的品牌危機
國外許多學者從不同角度對危機加以理解和判斷。赫爾曼認為，危機是指一種情境狀態，在這種形勢中，其決策主體的根本目標受到威脅且做出決策的反應時間很有限，其發生也出乎決策主體的意料之外。福斯特指出危機具有四個顯著特征：即急需快速做出決策、嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、相關物資資料緊缺和處理時間有限。羅森塔爾則認為，危機是對一個社會係統的基本價值和行為架構產生嚴重威脅，並且在時間性和不確定性很強的情況下必須對其做出關鍵性決策的事件。還有巴頓的定義：危機是一個會引起潛在負麵影響的具有不確定性的事件，這種事件及其後果可能對組織及其員工、產品、資產和聲譽造成巨大的傷害。班克思認為，危機是對一個組織、公司及其產品或名聲等產生潛在的負麵影響的事故，裏賓傑則認為，危機是對於企業未來的獲利性、成長乃至生存發生潛在威脅的事件。
人有旦夕禍福，天有不測風雲。企業危機有很多種，包括經營危機、信用危機和品牌危機，等等。品牌危機是企業危機的重要組成部分，因此，品牌危機戰略就是企業危機管理戰略的一個重要內容。企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能麵臨的或正在麵臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢複管理等行為所進行的一係列管理活動的總稱。企業危機管理落實到品牌經營管理之中，就是品牌危機管理。戰略營銷專家周成儒在《財經時報》上指出，真正的世界名牌很少是有因為品牌本身的問題而被打倒的，多半是因為企業的戰略、營運、業績出現了致命性問題而導致企業衰敗。因此，品牌危機實際上就是企業戰略或規範管理的危機。
品牌是企業與消費者的感情紐帶，企業發生品牌危機，實際上是傷害消費者對於品牌的感情。品牌傷害最大的結果，並不是短期銷售下滑和品牌價值降低，而是消費者對發生過危機的品牌的信任、忠誠度的“打折”。“好事不出門，壞事傳千裏”，在消費者日常購買產品或者服務的過程中，人們往往對於那些表現不好的環節更加記憶猶新，品牌危機具有突發性、破壞性、欲望性、聚眾性、持久性等特點。而應對品牌危機的結果，可以是使品牌化險為夷、渡過難關，甚至大大提高品牌的忠誠度；也可使一個正在走俏的品牌，亦或是有百年曆史的品牌，一下子跌入冷宮，甚至就此消失。
居安思危是品牌危機管理之始。企業危機絕對不是臆想，而是現實存在的。“生於憂患，死於安樂”，這是孟子早就提出的問題。對於國內企業來說，很多中小企業在創製之初都對這一點有著深刻的認識。他們一開始麵臨著市場上已有品牌的競爭壓力，時時會感受到生存的艱難，因此，一般都對危機非常敏感，處理危機也非常迅速。但在企業規模得到擴張，在市場競爭中嚐到了甜頭之後，很多企業就淡化了這種憂患意識，更談不上對當下危機的敏感了。
一個沒有經過風浪的企業家稱不上是真正的企業家，一個沒有經過波折的企業還不是真正的企業，一個沒有經過危機的品牌談不上是著名的品牌。針對危機的出現，不同企業的應對方式和方法是顯示企業管理水平的重要標準，在企業正常運行過程中，企業品牌管理能力差別並不明顯，隻有在危機中才可能顯示與眾不同的管理能力。因此，企業隻有在日常管理過程中建立危機管理的程序，培訓公司主要管理人員應對危機的方法，培養消除危機的各種關係網絡，才是戰略品牌危機管理的核心。