2.戰略執行。
問卷采用1～5的標度來進行計量。問卷回答者需根據所在企業的現實情況與問卷陳述的吻合程度進行標注，1表示企業的現實情況與問卷陳述完全不吻合，5則表示完全吻合。
戰略共識逐層“縮水”。作為戰略製定者的高層管理人員自然非常了解企業戰略，平均值高達4.29；但是到了中下層員工，對於企業戰略隻達到基本了解的水平，平均值為3.09；外部的利益相關者對企業戰略則了解更少，平均值為2.57.人力資源與信息係統成為戰略執行的“短板”。人力資源與戰略的匹配程度的平均值僅為2.73.信息係統也僅僅隻是達到了基本能夠滿足戰略執行要求的水平，平均值為3.01.執行進程和效果未能得到有效的監控。中國企業目前平均的執行監控力僅為2.97，低於基本匹配的基準水平。業績評估與獎懲激勵成為戰略執行的“軟肋”。業績評估和獎懲激勵製度與戰略的匹配程度分別為2.92和2.95.
3.戰略執行效果。
有研究表明，目前中國企業精心製定的戰略並未得到有效執行。有近70%的企業有比較清晰的願景，超過50%的企業為達到願景目標而製定了比較清晰、明確的戰略，但是隻有約18% 的企業認為戰略得到了比較有效的執行。在擁有比較清晰、明確的戰略的企業中，僅有1/4比較有效地執行了既定戰略。而且，隨著戰略品質的上升，執行的有效性與戰略的落差也在逐漸加大。在戰略基本清晰、明確的企業中，有46%的戰略執行效果未能達到相應的戰略規劃水平。這一比例在戰略比較清晰明確的企業中為80%，在戰略非常清晰明確的企業中達到了89%。兩者間巨大的落差反映目前中國企業戰略執行力普遍較為薄弱，許多企業在不同程度上都擁有基本清晰的戰略，但卻不能有效的將其付諸實施。
綜上所述，可以看出我國企業目前在戰略製定和執行方麵的薄弱，當然這其中也包含著企業的品牌戰略，因為品牌戰略是企業戰略的一部分。因此，在品牌經濟時代，各企業不僅僅要打造品牌，更要打造品牌戰略的執行力。
●平衡計分卡：品牌戰略執行的基礎
傳統戰略執行力的缺失原因包括績效評價和企業的戰略執行脫節，各部門之間存在壁壘，缺乏有效的溝通和協同，管理流程不暢通，等等。平衡計分卡的出現就是為了有效克服這些問題。
平衡計分卡是由羅伯特·S。卡普蘭和大衛·P。諾頓經過為期一年的對在績效測評方麵處於領先地位的12家企業的研究後發明的。它把企業的長期戰略和短期行動聯係起來，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體係，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不同角度衡量企業的業績，解決企業績效評價和戰略實施方麵的不足。平衡計分卡體現了五種平衡關係：財務指標與非財務指標的平衡，企業的長期目標與短期目標的平衡，結果性指標與動因性指標之間的平衡，企業組織內部群體與外部群體之間的平衡，領先指標與滯後指標之間的平衡。這五種平衡關係涵蓋了企業運行過程中所涉及人、財、物三大要素之間的交互作用及其相互關係，充分揭示了三者之間有效配置的客觀規律性。
平衡計分卡的作用如下：平衡計分卡將財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的目標、指標，以及行動方案有效地結合在一起，有效地將企業戰略轉化為具體的行動；平衡計分卡對四個不同維度的運作目標分別設計可量化、可測度、可評估的績效衡量指標，為企業運作提供必要的信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性；平衡計分卡建立在企業內部的有效溝通基礎之上，企業的戰略在管理層和每個員工之間達成共識，各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致；平衡計分卡執行的過程中，要求企業構建平衡計分卡管理製度，在運作目標、工作計劃、績效指標等方麵建立一套完整的表格，使企業管理規範化。
企業應該按照如下四個階段實施平衡計分卡：首先，確定企業的戰略願景，定義企業的方向戰略、經營戰略、職能戰略和相關政策；其次，建立平衡計分卡，通過溝通和培訓，繪製戰略圖，找出戰略的關鍵成功因素，量化四個維度的指標，將績效和激勵掛鉤；再次，規劃並設定指標，製定實施計劃和預算，分配資源，設定階段裏程碑；最後，反饋和學習，取得信息反饋，進行戰略評估與控製，不斷學習和修正。
製定公司
品牌戰略建立平衡
計分卡製定戰略
實施方案用平衡計分卡對戰略
進行評估、反饋與修正
平衡計分卡被哈佛商業評論譽為是“70年來最具影響力的戰略管理工具”，但是它畢竟是從國外引進來的一個工具，在國內應該存在一個應用性的問題。因此，我國企業在運用時應該注意靈活運用，不應該拘泥於已有的案例。
品牌管理機構
品牌管理組織的建立是進行品牌管理的第一步。在現代企業的組織架構中，品牌管理組織對於一個企業的品牌管理有著相當重要的作用。在這裏我們主要討論品牌經理製和品牌管理委員會這兩種品牌管理機構配置模式。
品牌管理組織最初往往就是市場部或廣告部，主要由他們製定有關的品牌管理製度，並由各個平行的職能部門分司其職，在各自的權責範圍內對品牌進行管理。此後，品牌經理製管理係統逐漸取代了之前的那種平行職能部門機構設置模式，它主要側重於各個品牌戰術性的計劃與控製，但是很容易忽略整體品牌文化，缺乏對品牌體係的通盤考慮。品牌管理委員會的建立是對品牌經理製的改進的結果，這是以一個戰略性的品牌管理部門或人員來彌補上述品牌管理體製的不足，像惠普公司等就成立了品牌管理委員會，其主要職責就是建立整體品牌體係策略，確保各事業體品牌之間的溝通與整合，他們不再隸屬於市場營銷部門，而直接歸屬於公司最高層決策人。
●品牌經理製
品牌經理這個概念誕生於1931年的寶潔公司。1923年寶潔推出了新的香皂品牌“佳美”，但隨後佳美的發展業績一直不盡如人意。這主要是由於佳美的廣告及市場營銷太過於“象牙皂”化的思維。“象牙皂”是寶潔公司的重要產品之一，自1879年誕生以來，其通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產品，銷售業績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到：“佳美”之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到“象牙皂”廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。與“象牙皂”麵對同一消費群體，又被規定“不允許進行自由競爭”的“佳美”皂，成為了寶潔公司避免利益衝突的犧牲品。當時負責“佳美”品牌的促銷和廣告公司日常聯係工作的麥克埃爾發現，由幾個人負責同類產品廣告和銷售，不僅造成人力與廣告費用的浪費，更重要的是容易對顧客造成顧此失彼，寶潔需要一個與其他市場相匹配的特別的管理係統。於是，他提出了“一個人負責一個品牌”的構想，並得到公司總裁的讚同和支持。從此，寶潔公司的市場營銷理念和市場運作方式開始發生了改變，以“品牌經理”為核心的營銷管理體係逐步建立了起來。
隨後，世界上大大小小的消費品或產業性公司都或多或少地引入了品牌／產品管理模型，如莊生公司、花王公司、杜邦公司等。新近的發展是品牌經理製的變種，如品類經理製(產品大類經理)，指派一個人負責一個產品大類的營銷；或把某些小的產品歸入其他產品經理管理。甚至有的公司還把享有同一分銷渠道等營銷資源的產品交由某一產品經理管理。由於零售商更多地采用“一攬子采購”方式，為適應這一環境的變化，消費品公司采用的是品類經理而不再是品牌經理。現今的公司應選擇一條綜合或協調的管理形式。
品牌經理製的管理理念就是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。當研發部門發明出一個新產品並準備上市時，品牌經理被授予營銷的任務。品牌經理群由品牌經理領導，負責所有與品牌相關事務以及其福利，尤其是與消費者的關係。品牌經理就像輪子的中心，資料的彙集與人才招募構成一個類似輪輻的圖案，其中包括產品開發、研製、包裝設計、市場研究、業務拓展、電視廣告製作、促銷支援以及其他的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。
借助於這一獨特的品牌管理係統，現如今寶潔所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品。
品牌經理通過對產品銷售全方位的計劃、控製和管理，靈敏高效地適應市場變化，改善公司參與市場競爭的機能，減少了人力重疊、廣告費用和顧客遺漏，拉長了產品的生命周期，從而為企業贏得了更為廣闊的市場和更具發展力的時空。它具有以下的優點：責任明確，分散風險；提高效率，節約成本；保證了企業各部門間的協調運作；以顧客需求改進產品的市場定位；以目標管理豐富客戶價值。
●品牌管理委員會
品牌經理製雖然具有許多優點，但同時它也存在著一些不足之處：①同類產品以多個品牌、不同風格出現，往往難以形成完整、統一、鮮明的企業形象。②品牌太多，往往得不到消費者足夠的注意力，難以建立品牌價值，形成不了強勢品牌，易被競爭對手擊破。③為每個品牌分別單獨做廣告宣傳，造成整個企業的營銷資源分散，費用開支較大。④欠缺整體觀念，容易發生部門衝突。在品牌經理製下，各品牌經理相互獨立，他們往往為保持各自產品的利益而發生內部摩擦，不利於企業的整體發展。此外，品牌經理們沒有獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責，這就決定他們隻好依靠勸說的方法取得企業的廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合支持，但實際工作中往往難以完美協調。⑤多頭領導。由於一些企業對品牌經理製的權責劃分並不是十分清晰，因此，下級可能會接到多個經理的指令，感到無所適從，左右犯難。
品牌管理委員會的成立就是以一個戰略性的品牌管理部門或人員來彌補上述品牌管理體製的不足。它主要是要解決企業品牌體係的規劃、品牌視覺形象的關聯、新品牌推出的原則等戰略性問題，其主要職責包括：製定品牌管理的戰略性文件，規定品牌管理與識別運用的一致性策略方麵的最高原則；建立母品牌的核心價值及定位，並使之適應公司的文化及發展需要；定義品牌架構與溝通組織的整體關係並規劃整個品牌係統，使公司每一個品牌都有明確的角色；品牌延伸、提升等方麵戰略性問題的解決；品牌體檢、品牌資產評估、品牌傳播的戰略性監控等。具體的一些品牌管理工作還有：為決策層及時提供品牌信息，申請注冊商標，設計或參與設計品牌，研究對手的品牌特點與競爭戰略，監控品牌運營，加強品牌知識培訓，打假護真，管理商檔案，管理品牌的互製、領用與銷毀，處理品牌糾紛，品牌更新工作的展開等。