在一個品牌管理委員會裏，其人員構成應該包括企業的主管副總、品牌委員會委員、品牌項目經理(管理一個大類多個品牌)、品牌經理、技術人員、營銷人員、財務人員等。此外，還可以引進外腦，聘請專門的品牌助理。聘請品牌助理，他們可以在如下方麵有力地推進企業品牌建設：①產品的市場容量、定位、屬性及前景分析。②行銷通路、方式的調查分析。③廣告媒體的研究與調查。④消費者研究，目標受眾界定。⑤競爭的研究分析。⑥整合營銷傳播策劃、廣告的創意與製作。⑦媒體廣告發布執行。⑧方案實施的效果測評與改進。⑨重大危急事件的公關策劃。⑩主要技術與市場發展趨勢及品牌建設與發展規劃。
現在許多公司都建立了品牌管理委員會。如惠普品牌管理委員會的主要職責就是建立整體品牌體係策略，確保各品牌之間的溝通與整合，他們不再隸屬於市場營銷部門，而直接歸屬於公司最高層決策人。還有摩托羅拉，其總裁詹德從上任以來就投入大量精力使摩托羅拉向市場靠攏，成立了品牌管理委員會重塑摩托羅拉形象。品牌管理委員會投資1000萬美元，推行了為期一年的品牌重塑計劃，該項品牌推廣計劃與產品發布同步進行。以手機為例，每款摩托羅拉手機都將傳遞摩托羅拉新的品牌形象：V3意味著精深廣博的摩托羅拉曆史，MPX係列手機則傳遞著時尚與實用兼具的風尚。在國內，中國石油、華立集團等越來越多的企業也都開始成立了品牌管理委員會來對自己的品牌進行管理。
●品牌管理谘詢機構的發展曆史
現代管理谘詢發端於美國。20世紀20年代，美國出現以麥肯錫公司為代表的首批管理谘詢公司，並組建了“谘詢管理工程師協會”。第二次世界大戰後，日本和西歐等發達工業國家也相繼效仿，湧現了一大批管理谘詢公司。進入80年代，受企業競爭刺激，管理谘詢業穩步發展，在歐美主要經濟發達國家，管理谘詢業以每年20%~30%的速度增長。到90年代末期，管理谘詢業在世界上已成為具有相當規模的知識密集型產業。
我國的管理谘詢業已有20多年的曆史，與我國改革開放基本上是同步發展的。1979年中國企業管理協會成立後，著手引進日本的“企業診斷”谘詢方式，培養了幾千名“企業診斷師”，出版了一係列企業診斷教材、案例等書籍。隨後，各省（市）及一些部委的企業管理協會也相繼成立了谘詢服務（中心）公司，為所屬企業提供無償服務。
我國商業化的管理谘詢公司從1981年開始出現，其發展大致經曆了兩個階段。第一階段為萌芽期（1987～1992年）。最初出現的是“點子公司”（如名噪一時的何陽“點子”公司）。當時我國市場供求嚴重脫節，出現了產品積壓與市場脫銷並存的現象。“點子”公司作為供求雙方的中介和聯係紐帶，救活了不少廠家。但隨著市場的連通，產品數量和品種的增多，靠“點子”打市場的神話隨即破滅。之後，又出現了一批“策劃”公司。他們利用各種技巧包裝、炒作企業或產品，以吸引消費者的“眼球”。這些“策劃”公司一方麵在客觀上促進了市場的繁榮和發展，另一方麵也加劇了市場的混亂，影響了管理谘詢業的整體形象。第二階段是職業化發展時期（1993年以後）。這一時期我國市場供求關係發生了根本性的變化，產品供給遠遠大於需求，日益激烈的市場競爭使企業迫切需要職業化、規範化的管理谘詢公司為其長遠發展出謀劃策，於是，一批有專業技術的高智力人才步入管理谘詢業，漢普、新華信等職業化的本土管理谘詢公司應運而生。同時，許多國外著名管理谘詢公司如埃森哲、麥肯錫、科尼爾等跟隨他們的老客戶也進入中國市場，為我國管理谘詢業的職業化、規範化發展推波助瀾。2000年前後，我國管理谘詢業的發展出現了一個高潮，廣東今日集團和深圳平安保險公司分別以1200萬元和4000萬元的高價向麥肯錫公司求教的案例被媒體炒得紅紅火火。從1997~2001年，國內MBA、海外回來的MBA和一些企業人士轉入這個行業，成立了全新結構——合夥人製公司。他們真正懂業務，在經營理念、人才結構、經營機製、服務內容上可以提供專業的意見。
隨著我國加入世界貿易組織和知識經濟的到來，麵對激烈的市場競爭，作為企業資源的首要基礎將不再是資金、天然資源、勞動力，而是知識。現代經濟的發展，不是單靠大量資本的投入來產生效益，而是靠智力的運作，將科學知識、科學方法和人們的經驗總結融為一體，來為社會、決策者、經營者提供服務。一個企業是否具有競爭力，在於它創造和運用知識所獲得的財富到底有多少。企業作為市場經濟中的經濟主體，隻能以財富和知識轉化而成的經濟力量去競爭。以知識和人才為資本的谘詢企業的革新能力、創造精神及認識問題和解決問題的能力在市場競爭中起著重要作用。越來越多的企業也認識到了這一點，他們需要更多具有專業知識、掌握現代經濟管理理論、了解現代企業運作規則的人來為他們解決企業所麵臨的市場問題、管理問題、戰略問題、策略問題、文化問題，並提供可行的解決方案。這樣的一個市場需求是巨大的。而且，以提供信息和智力服務為特征的谘詢業是社會綜合服務體係的重要組成部分，在當前以知識經濟為主導的國民經濟建設和社會發展中發揮著越來越重要的作用。現代谘詢業發展呈現全球化趨勢，谘詢業已發展成為高度職業化的行業。
近幾年，隨著我國經濟的持續高速增長，汽車、電子信息、房地產、鋼鐵等眾多行業中都催生了一大批快速成長的企業。“快速成長”成為這些企業的明顯特征。但在管理上也為企業帶來了不少的問題，以至於現在每天都有企業在不斷地尋求更好的管理方法。企業的管理機構變得越來越龐大，涉及的知識和門類越來越多，管理成本也在不斷增加。為了能攤薄這部分成本，將這些需要很大投入但僅靠企業自身能力又難以實現的事外包給別人便成為了必要。這些“別人”正是管理谘詢公司。企業隻需將精力放在如何去建立自身的核心競爭力，提高執行力便可。而管理谘詢公司呢？由於有關管理方麵的知識比較複雜，而且要求極強的時間效應，企業自己有局限，但管理谘詢公司在這方麵卻有著專業優勢：有一套科學的模擬庫、統計庫、數據庫、信息庫，同時，因為這些知識又具有一定的可移植性和通用性，因此，專門從事對這些知識和智力的研究和谘詢的公司可以在更廣的範圍攤薄成本，使得他們在為企業加強管理、提供強有力的智力支持的同時，比企業自己搞花費更低的費用。
總之，企業依靠谘詢機構來解決麵臨的各種管理中的問題必然是一種發展趨勢。
●品牌管理谘詢機構的適用
品牌谘詢是什麼，一句話就是追根溯源，對症下藥。品牌谘詢按照企業管理的各個層麵可以劃分為各個專業領域，包括：品牌戰略谘詢、組織設計谘詢、市場營銷谘詢、人力資源管理谘詢、企業文化谘詢、財務管理谘詢和信息化谘詢等。谘詢強調的是量體裁衣，它必須根據每一個客戶的自身情況有針對性地提出一套解決問題的辦法。
谘詢機構通過外部谘詢人員，在企業提出要求的基礎上，深入觀察企業，與企業管理人員密切配合，找出企業存在的問題，分析問題產生的原因，提出切實可行的改善方案，進而協助實施方案，從而促使企業提高管理水平和經濟效益。
經過十幾年的曆練，我國的本土管理谘詢公司已經得到了長足的發展，在一些谘詢項目上已經形成了自己的特色和優勢。不可否認，國外一些著名的谘詢公司有幾十年，甚至近百年的管理谘詢經驗，在品牌信譽、人才經驗、理論支持和規範服務等方麵已形成了強大優勢。但是，我們本土的谘詢公司也有著得天獨厚的優勢，那就是價格優勢、文化優勢，以及我們對中國文化和中國國情有著更深切的理解。這是那些國外的谘詢機構永遠自歎不如的。
在市場經濟體製下，市場機製成為資源配置的基礎。企業的成敗興衰更大程度上依賴於企業的正確決策和對資源的有效整合，即管理水平的有效提升。麵對市場競爭環境的日趨複雜，需求變化不斷加快，市場信息處於爆炸狀態的新形勢下，要求企業的經營者不斷提高其快速應變、調整、決策的能力。然而，經營者無論多麼精力旺盛，才智超群，都不可能在現代經濟中依托個人對企業進行有效的經營和決策。而專業的管理谘詢公司，一般都擁有陣容強大的信息資源庫和各管理領域的專家，這些專家不但具有豐富淵博的管理理論和專業知識，而且都有豐富的實踐經驗，通過他們的谘詢，可以大大提高管理決策質量，有效化解經營風險。
一般而言，當企業遇到以下的一種或幾種情況時，就可以考慮外聘專業的品牌策劃機構了。
1.當企業缺乏發展所需要的某種關鍵知識或技能時。
企業在成長的過程中往往會發現自己內部並不具備某些關鍵的知識或技能，而這些知識或技能對企業未來的發展又十分重要。這時候選擇一個合適的管理谘詢公司來解決這種知識和技能的短缺，可能是一個快捷的辦法。
2.當企業需要外部客觀公正的觀點時。
管理谘詢顧問作為企業的外來者，其判斷和建議往往比較客觀公正，能夠克服企業內部的短視或僅從局部思考問題的缺陷。
3.當企業需要輸入新的觀念，並借助外力觸發變革時。
企業在長期經營活動過程中容易形成思維定式，特別是企業過去成功的經驗，隨著外部市場環境的變化可能已經不適應企業發展的需要，甚至成為企業發展的絆腳石。越是成功的企業家越容易受自己成功經驗的束縛，高度的自信使他們很難接受公司內部的反麵意見，這個時候外力尤為重要。
4.當企業成長到一定規模，需要重新調整管理體係時。
當企業成長到一定程度，原有的管理體係已經不再適合業務發展的需要時，借助谘詢公司對整個組織進行重新整合，促進企業持續發展。
我們常常用木桶原理來比喻企業運營資源，即一隻木桶盛水量的多少取決於它最短的一塊木板，而一個企業經營的成果也往往取決於企業自身最短的那一部分要素和資源。企業請專業的品牌谘詢機構，就是為了幫助企業找到自身最短的那塊“板”並修補好短缺的那塊“板”，以使企業這隻“木桶”能盛更多的水。因此，企業在借用專業品牌谘詢機構過程中，應該避免不虛心聽取谘詢機構的意見、把谘詢機構當做萬能鑰匙等問題，合理使用。