前麵我們已經討論了企業的多種品牌戰略。但是僅僅有正確的戰略還是不夠的，一個好的戰略若不能得到有效地執行，它也就隻是可望而不可即的空中樓閣，企業的生存和發展還是會麵臨巨大的威脅和挑戰。
品牌勵智就是將企業的夢想付諸實踐，在實施的過程中能義無反顧，排除各種幹擾。我們經常談到企業的5億元、10億元現象，就是說有的企業淘到第一桶金之後，就不知道怎樣繼續向前發展，沒有發展後勁了。因此，品牌戰略的執行至關重要。相關研究顯示，在美國，大約有70%的企業失敗並非緣自低劣的企業戰略，而是因為所製定的戰略沒有被有效地執行。經過精心策劃的企業戰略隻有不足10％得到有效執行。隨著競爭環境變化速度的加快，企業麵臨的競爭壓力也與日俱增，要想打造出一個強有力的品牌，準確有效地執行既定戰略已非錦上添花，而是直接與企業的生死存亡相關。
與品牌戰略執行相提並論的問題就是品牌管理機構的問題。品牌管理組織的建立是現代企業品牌管理的第一步。無論是品牌經理製還是品牌管理委員會，都是為了執行企業的品牌戰略而組建的專業機構。除了在企業內部建立相關的管理機構外，還可以借助專業的品牌管理谘詢機構的力量。
品牌戰略執行
●執行如此重要
戴爾在全球IT界中被稱為“直銷之王”，它以推銷日用消費品的策略來銷售電腦，通過直銷來降低成本。戴爾的直銷模式改變了人們購買個人電腦的方式，同時也創造了戴爾自身的奇跡。2001年，戴爾公司的市場份額在全球名列第二，2003年就以16.9%的市場份額領跑全球PC市場。從發跡至成為世界個人電腦占有率最高的企業，戴爾隻用了20年時間，年營業額超過了400億美元。如今，人們一提起直銷模式就會想起戴爾。
人們也很容易把戴爾的成功歸因於直銷這樣一種模式。不可否認，這是戴爾一個不可匹敵的競爭優勢。但是，成功的秘訣也並非如此簡單，因為同樣也有許多公司采取了直銷的策略，但事實是很多都失敗了，至少很少有比戴爾更出色的。
戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在於“按需定製”，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。采取直銷的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資金周轉速度。而對於PC製造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的淨資產的最大一部分。戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多隻能達到10～20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司擁有巨大的現金流。2001年公司的投資回報率為355%。它的高周轉速度還使得客戶可以享受到最新的技術服務，並充分享受到元件成本下降的優勢。但這種係統之所以行得通，關鍵就在於戴爾公司有著良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作落到實處。一位在戴爾工作過多年的其製造部門的執行人員就說過，戴爾的係統是他見過的“最棒的生產運營係統”。
明白了戴爾成功的秘訣，我們也就可以理解施樂的CEO理查德·C。托曼為什麼會失敗。來到施樂之前，托曼在IBM擔任CFO，是一位頗受人尊敬的戰略家。施樂聘請托曼是希望他能為公司帶來變革。於是，他致力於將施樂公司從一家產品和服務型公司轉變為一家解決方案的提供商。他為公司製定了新的發展目標：將軟件、硬件和服務結合起來，幫助客戶整合紙麵文件和電子信息流，並著手和微軟、康柏這樣的公司建立合作夥伴關係以建立新的係統。應該說，對於一家非常需要新戰略的公司來說，他的這一舉措給了投資者很大的信心。施樂公司的股價也因此一路上升。但戰略畢竟不是現實，施樂公司是一家沒有執行力文化的公司，托曼製定的目標遠遠超出了公司的實際能力。在戰略的執行過程中，施樂由於人員調動較大，出現了很多的新狀況，如服務電話沒人應答，人員要適應新的環境等，各項具體目標很難獲得執行。最終，整個公司的士氣開始下落，投資者也對施樂失去信心，股價又開始下跌，托曼也被迫離職。
令事情更加複雜化的是，同樣一個戴爾在進軍中國市場的時候卻因直銷模式遭到了非議。很多專家指出，戴爾的直銷模式不完全適應中國市場，戴爾內部也為此展開了激烈爭論。雖然現在戴爾在中國已經取得了很大的成績，但這樣的質疑還是存在。
同樣是好的戰略，一家成功了，另外一家卻可能失敗。這個道理很簡單，其中的關鍵就在於執行力。執行為什麼重要？因為它是目標和結果之間不可缺失的一環。僅2000年一年，財富500強的前200家公司中就有40家的CEO被迫離開。而實際上不是這些CEO的戰略錯誤，而是因為它們根本沒有得到執行！
●戰略執行力
如今，企業經營管理已經進入戰略製勝時代。戰略就是企業決策者依據資源和環境對企業的長期生存和不斷發展做出的全局性、長遠性和係統性的籌劃安排，為未來發展描繪的藍圖。戰略是解決“幹什麼和怎麼幹”、決定“為什麼做”、“何時做”、“誰去做”、“如何正確地做”等關鍵問題。戰略正確不能保證企業一定成功，但戰略錯誤一定會導致企業失敗。
戰略包含製定與執行這兩個基本環節，好的戰略是企業成功的必要條件，但戰略製定隻是戰略管理的一部分，戰略成功還有賴於成功的執行，執行的本質就是把企業的戰略與現有的資源相整合來實現戰略。好的戰略成敗的關鍵在於戰略執行力。
戰略執行，就是將已經製定好的戰略決策落到實處、轉化為結果的過程。企業成功三分靠戰略，七分靠執行。衡量戰略執行水平和力度的就是戰略執行力。戰略執行力就是正確決策、嚴密組織、協同行動、精心管理，將戰略目標付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調整能力、創新能力等的集合。企業的戰略方向基本確定之後，執行力就變得最為關鍵。企業成敗的決定因素應是戰略執行力。戰略失誤可能是戰略不當，但更多的是戰略中途夭折。“戰略巨人，執行矮子”注定了許多企業經營的失敗。
戰略執行力主要由共識、協同和控製三大要素構成。共識是企業在戰略製定、澄清和溝通過程中所實現的各層級員工和外部利益相關者對公司目標和戰略的認同感和責任感。協同是戰略執行的關鍵所在，反映的是企業通過目標分解、計劃擬定、資源分配和戰略行動所實現的經營活動及組織形式與戰略的協調一致，其目的是使戰略在日常經營活動中得到充分的貫徹實施。控製是對戰略執行進程進行有效追蹤和調整，並依據與戰略掛鉤的業績考核製度獎懲員工，使整個企業的運營始終能夠朝著既定的方向進行。共識、協同和控製概括了戰略執行過程中三個階段的核心目標與能力，構成了戰略執行力的三大支柱。戰略執行力的三個方麵並不是相互獨立的，其任何一根支柱的缺失都會導致執行力的低下，進而導致執行效果不佳。三個方麵表現不佳的要素數量越多，執行的效果也將越差。它們的共同作用決定著戰略執行力的強弱，而戰略執行力的強弱則決定著戰略執行的效果。
●影響執行力的關鍵因素
從戰略產生至最終執行產生結果的全過程來看，影響戰略執行力的關鍵因素包括以下幾個方麵：
1.戰略產生過程。
戰略製定和戰略執行並不是簡單的“白加黑”關係，而是相輔相成，缺一不可的。戰略的製定是建立在企業外部環境和內部條件綜合考慮、係統評價的基礎上的。戰略產生時有兩個方麵的因素：一是戰略本身的問題，即戰略的目標、方向、具體實施方案等。這些東西在戰略製定的過程中都是非常重要的，如果沒有落到實處，或者不合理，就會造成整個戰略的不可實施性。二是製定戰略的人員問題。什麼樣的人決定什麼樣的戰略，對於企業來說，戰略製定的相關人員應該包括將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使製定的戰略更具有執行性。企業要想提升其品牌的戰略執行力，首先在製定品牌戰略的同時就應該對自身的品牌執行能力作一個全麵的評估和定位。
2.企業決策。
決策係統指企業內的授權結構及決策方式，也就是某決策節點上的個人或團隊能不能做決定及如何做決定的問題。決策係統的重要性不僅體現在企業戰略製定的過程中，還體現在當企業戰略在執行過程中遇到現實困難的時候，保持一貫性就必須有企業決策係統的魄力。
3.工作計劃。
工作計劃係統的目的是將戰略細化為可執行的任務，分配到每一個員工並確保個人任務與企業戰略的聯係。戰略製定之後應該及時在企業內部進行信息溝通，讓上下形成一致的認識，確保戰略可以分解為模塊化的工作計劃。
4.組織結構。
戰略執行需要有堅強而完整的團隊來執行，而這個團隊的組織結構就成為戰略執行的很重要的一個部分。組織結構決定了一個組織內人員的分組方式，組織結構既可以支持企業戰略，也可以侵蝕企業戰略。不合理的組織結果不僅會降低企業戰略執行力，讓事實變成事倍功半，而且會造成企業戰略的無法執行，使得企業有戰略而無執行。組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性以完成不同任務，還要能夠將這些不同部門和團隊整合起來為實現企業整體的戰略目標而合作。 “結構應該服從於戰略”，這樣才能提高企業執行戰略的能力。
5.企業的執行力文化。
執行力是左右企業成敗的重要力量，它來自於企業文化，也完善於企業文化，並成為企業文化的一部分。企業文化通常反映了企業內部隱含的主流價值觀、態度和做事方式。一個先進的文化不僅能夠激發廣大員工的積極性，促使員工按照企業想要的方式去努力，而且能夠適應動態環境的變化和企業戰略的調整。而一個過時的企業文化，則不僅成為製約企業戰略實現的障礙，甚至成為扼殺企業的主要因素。
6.獎懲係統。
獎懲作為一種撬動人們心理的實用杠杆，既可以保持員工對戰略的熱情，也可以毀滅他們的憧憬。獎懲係統在這裏是作為一個支持係統出現的。員工對企業的忠誠是企業最強的執行力。
●我國企業戰略執行力現狀
檢討我國企業戰略執行力問題，可以從戰略製定、戰略執行過程以及戰略執行效果三個環節來考慮。2005年1月，長江商學院的一項問卷研究反映了中國戰略執行力的數據。
1.戰略製定。
企業最終的戰略決策是由董事長或總經理個人做出的比例占70.7%。企業戰略的最終決策是由集體決策的僅占16%，由上級主管機構決策的占5.3%，由董事會決策的占1.3%，其他混合決策方式的占6.7%。隻有21.3%的公司定期通過製度化的流程製定並公布企業戰略，有42.7%的企業戰略是由一係列不連貫的對內外部事件的應對決策逐步形成，另有29.3%的企業戰略是在特定時點時的領導者按照其對組織未來的設想而做出的大膽且冒險的決策。70.7%的企業戰略規劃的時間在5年以下，5～10年的為21.3%，而10年以上的僅占4%，另有4%無確定的期限。