特許經營也存在一定的劣勢。首先，對於特許人來說，由於資產所有並不完全屬於自己所有，而且因為和受特許人的關係是依據合同而定的，時間上也無法保證具有長效性，因此，對受特許人的管理和控製是有限的。從長期經營來說，很難做到完全一致，公司發展方向和戰略可能無法完全貫徹；如果受特許人在經營過程中不顧及聲譽和形象，特許人就要受到一定的影響，而且無法直接對特許加盟店進行相應的處理，等等。
其次，對受特許的加盟者來說，必須提供創立加盟店的資金以及加盟的保證金及其他合同中約定的費用，這一部分費用具有一定的風險性。其成功相當程度上取決於總部提供的各項資源，如品牌的知名度、培訓的有效性、產品的研發能力；加盟商受到特許經營合同的限製和監督，一定程度上缺乏經營自主權，特許總部決策錯誤時，加盟商會受到牽連；特許要求統一的產品或服務，因此，加盟商無法自主製定長期的發展規劃，也無法靈活地按照自己的理解等來真正形成自己的發展模式等。
作為品牌特許經營的第一步，可行性研究直接影響到戰略的製定。品牌特許經營可行性評估不僅要考慮自己是否會“贏”，還得考慮體係成員是否會“贏”，“雙贏”是基本的起點。首先要考慮到，自己是否具有對特許經營體係進行管理的能力和精力，自己能否為受許人提供良好支持，與獨立經營相比能否更多獲益，等等；受許方能否從授權中獲益，選定的合作方是否具有相應的品牌經營能力等。特許方要對自身的優勢、劣勢有清醒的認識，國際特許經營協會有四個評估標準，包括財務績效15%，公司成長和管理品質22.5%，公司穩定性20.5%，總部與加盟店的相處品質42%。因此，作為品牌經營戰略的特許經營，企業一定非常慎重采用。
●特許經營之“特”
特許經營與直營連鎖、代理這些經營方式不一樣，自有其特別之處。
特許經營和直營連鎖不同。直營連鎖經營是指資本所有歸屬同一企業集團，由多個連鎖店經營同類商品和服務，並接受同一個總部的集中管理和領導。資本是否屬於同一集團所有是區別連鎖和特許的標準。在資本所屬具有區別的前提下，特許經營和直營連鎖無論是在管理模式、法律關係、發展方向等方麵都有各自的特點。如特許經營在管理上除了按照合同給特許人提供一定的特許權和一定的服務外，在被特許方提供相應的報酬後，無法直接幹預被特許人的經營和管理，雙方的權利和義務都有合同規定，在不違反合同的情況下，被特許方可以規劃自己的發展方向等等，而在連鎖經營中，總部擁有所有權，對分店經營中的各項具體事務均有決定權，分店完全按總部意誌行事，其所有的權利和義務關係都可以通過內部管理的方式進行調整，分店無法自主確定發展方向，等等。
特許經營與代理也有很大區別。在代理中，授權人按照自己的意誌和利益給予代理人授權，代理人不是根據自己的利益行事，而是按照代理權限進行。而在第三方看來，代理人與授權人是沒有區別的，它們也根本不會考慮代理人和授權人雙方的具體分工。但對於特許經營來說，特許合同已經明確規定，被特許者不是特許者的代理人或夥伴，沒有權利代表特許者行事。
鏈接：馬蘭特許經營之道
如今，在中國的大中城市中，提到“馬蘭拉麵”許多人都耳熟能詳。1995年，馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司成立。在中國傳統飲食文化的基礎上，借鑒了現代快餐簡捷、明快的風格，形成了中國傳統餐飲與現代快餐相結合的中式快餐模式。在中式餐飲的標準化、工業化、連鎖化方麵取得了重大突破，從民間小吃走向快餐企業，從作坊加工走向工業化生產，截至2002年底，在全國建立連鎖店436家，其中北京76家。1999年底，馬蘭拉麵第一家海外連鎖店在美國洛杉磯開業，標誌著中式快餐邁出了跨國經營的戰略；2001年8月，馬蘭公司董事長與法國凱賓斯基總裁簽署了在法國巴黎開辦3家連鎖店的合作協議，馬蘭拉麵順利進軍歐洲；2003年4月，馬蘭新加坡店開業。馬蘭拉麵能夠有如此長足的發展與其采取的特許經營戰略是分不開的。
從企業內部來說，企業注重特許經營所要求的標準化，馬蘭拉麵是國內快餐業中率先采用工業化生產和標準化店麵管理的企業之一。拉麵的主要湯料、肉料等已經實現統一配方、集中生產、統一配送，能夠保證食品的衛生與安全性，保證口感質量的一致性。走進任何一個馬蘭拉麵店，操作間的設備、食品的價格、服務員的著裝和服務用語以及店內主要的宣傳標牌等都是統一的。一本厚達數千頁的《馬蘭服務手冊》，是企業進行員工培訓、係統管理和檢查督導的統一依據。衛生環境、服務質量和管理不斷地提高。同時，企業不斷探索與國外快餐相比的優勢所在，中式快餐與洋快餐最大的差異是口味不同。但這個差異不是差距，而很可能是中式快餐的優勢。中式快餐的品種與洋快餐相比，是比較多的，這一點也可以成為我們快餐的優勢所在。走進馬蘭快餐店，第 一個感覺就是飯菜品種多，包括主食、熱菜、冷菜、湯以及冷飲在內約有40餘種。其中，僅主食一項就分拉麵、炒麵、炒飯、蓋澆飯等七八個品種。中國餐飲的特點之一就是品種齊全、風味繁多，中式快餐應該保留這一特色。
從企業外部來說，隨著自身的發展壯大，品牌資產不斷擴大，為企業更進一步發展提供了資金的保證，同時資金的保證又促進了品牌資產的不斷壯大，特許經營對於馬蘭拉麵來說，是“名利雙收”的。洋快餐的優勢之一就是資金雄厚，有快速擴張和宣傳推廣的實力。但這些優勢並非是無法逾越的差距。比如，資金方麵的差距正在縮小。馬蘭拉麵這些年就是靠特許經營帶來了長足發展，以自身的資金滾動，從幾十家店快速發展到數百家店。按照發展設想，一旦馬蘭集團公司能夠上市，還可以加快發展步伐。此外，除了連鎖經營之外，馬蘭拉麵還推出內部職工參股承包等加盟模式，開辟了企業新的擴張渠道。
從馬蘭拉麵發展的迅速步伐來看，特許經營對企業發展和企業品牌都有促進作用。
特許經營也已成為中國經濟發展的不可多得的一種經營模式。中國雖至今還沒有一家較大規模的特許連鎖經營體係，但已在如百貨、超市、醫藥、餐飲、電器、服裝、鍾表眼鏡、鞋業、糕點等多個行業如火如荼地開展開來。特許經營對社會經濟發展有很多益處，如對技術的發展、文化的延伸、產品的銷售、管理的完善都有相當大的影響，它同時也是企業發展慣用的成長策略。
特許經營能夠高速提升品牌，著名未來學家奈斯比特斷言說，特許經營將成為21世紀的主導商業模式。特許經營不僅僅扮演的是一種“新營銷”角色，更是創建強勢品牌和積累品牌資產的有力工具。品牌特許經營有類似於品牌延伸的提升作用，隻不過品牌延伸著眼於內部積累，而品牌特許經營著眼於企業的外部擴展。
正因為如此，現在品牌特許經營已經成為零售業（如華聯）、藥業（如999）、快餐（如馬蘭拉麵）、服裝業（如美特斯邦威）進行品牌擴張的製勝法寶。從2000~2003年以“圈地運動”為特征的品牌特許經營風潮橫掃中國，很多實現跳躍性發展的品牌其成功的關鍵因素就在於合理運用品牌特許經營。
特許經營對品牌價值的增長功不可沒。特許經營對品牌的擴張往往是“四兩撥千斤”，遠非常規的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細活”過程能比的。特許經營通過統一品牌運作和管理，積聚各方資源，滿足最大範圍的消費者需求，造就許多國際知名品牌。如可口可樂公司的特許裝瓶係統巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場價值。可口可樂公司在全球180多個國家和地區銷售其碳酸飲料係列產品，“可口可樂”是世界第一品牌，品牌價值已達七百多億美元。可口可樂公司於20世紀早期嚐試性地向一些地方性企業授予裝瓶和銷售經營權，逐漸建立一個全國性的生產銷售網絡；第二次世界大戰後通過向全球各地區擴大生產和銷售，建立起操作規範和內涵豐富的特許經營網絡，使可口可樂的品牌在當地茁壯成長，取得品牌的飛速發展和擴張。
●特許經營中的品牌定位
品牌特許經營的過程中必須處理好品牌定位的問題。首先是特許方自身的品牌定位問題，也就是說，特許方要考慮品牌產品是否擁有足夠的生命力，是否能夠在自己選定的客戶群中產生廣泛的影響，是否能夠創造很好的利潤，是否有超越對手的核心競爭力，等等。對品牌的研究和認識是品牌特許過程中很重要的環節。隻有這個環節搞清楚了，進一步的工作才有現實意義，才能通過“雙贏”方式真正把品牌推廣開來，占有更大量的市場和消費者，才能真正達到品牌經營的目標。
品牌特許經營要處理好加盟方的市場定位和特許權的市場定位問題。加盟方的市場定位包括對加盟商的品牌經營能力認定、財務能力評價、管理能力評價以及目標商圈的研究。加盟方的目標商圈並不是一個地理概念，它是指加盟方目前所擁有的客戶的特性，比如，公交樞紐商圈、地鐵出口商圈或高校休閑區商圈等。特許權的市場定位主要研究的內容是目標發展區域、目標加盟人及其投資習慣和投資心理。特許權的市場定位，是把特許權看成商品，消費者即是投資加盟者。
在特許經營的過程中，還要加強品牌建設和保護工作。對於受特許方來說，因為接受特許已經付出了一定的資金，他們肯定希望以最小的成本收回這個資金並獲取更大限度的利益，同時也因為資金等方麵的限製，他們基本上不會致力於特許品牌的推廣而更注重現實的盈利問題。這時候他們就很容易忽視特許品牌本身的問題，而出現很多損害品牌形象的事情。品牌特許方一方麵要繼續加強品牌建設，另一方麵也要加強對受特許方的監察，保證品牌在特許經營過程中不受到損害。
品牌授權戰略
品牌授權最初起源於歐美國家，其源頭可以追溯到沃爾特·迪斯尼影片公司的創始之初。有一天，沃爾特走進一家餐廳，一名男子走近他身旁說：“我是一個家具製造商，我給你300美元，你讓我把米老鼠的形象印在我的寫字台上，好嗎？”沃爾特欣然應允。這筆錢也就成為迪斯尼公司收到的第一筆品牌授權金。
品牌授權又稱品牌許可，簡要地說，就是“我把品牌給你，賺錢兩家分成”的商業合作模式，就是授權者（版權商或代理商）將自己所擁有或代理的商標或品牌等，以合同的形式授予被授權者使用；被授權者按合同規定，從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），並向授權者支付相應的費用——權利金；授權者給予被授權者人員培訓、組織設計、經營管理等方麵的指導與幫助。被授權者通常是擁有一定生產、銷售規模和資曆的生產商。
根據世界授權商品協會委托耶魯大學和哈佛大學商學院所作的年度統計報告，就全世界範圍看，品牌授權是增長最為迅速的一股銷售力量，目前已成為一個有1600億美元規模的產業，並且這個數字還在逐年上升。在《財富》雜誌所列500家大型企業中，1／3以上企業的業務與品牌授權有關。以娛樂巨頭——迪斯尼公司為例，全世界為其生產品牌授權產品的廠家已達3000多家，從價值2萬美元的手表到一張簡單的小卡片，產品種類應有盡有。一項調查顯示，目前品牌授權業最發達的美國占據了世界授權業65%左右的市場份額，新加坡也將大力發展品牌授權列為政府主要的商業政策之一。相比之下，中國的品牌授權產業發展並不充分，在世界授權業所占份額不足0.5%。
●品牌授權的作用
在市場競爭圍繞品牌展開的時候，知名品牌在深入消費者心智之後就擁有了無形和有形的財富。無論是對品牌的形象符號，還是這個品牌產品的質量和服務等，消費者都產生了一定程度的信賴。與此相對的是，另外一些企業雖然有著很好的技術、質量或者服務，但因為沒有自己獨特的品牌，而無法在市場競爭中獲得優勢。在這種情況下，品牌授權成為可以讓雙方都贏利的經營模式，即前者讓渡品牌的無形資產，讓後者借此進入市場競爭；作為條件，前者給後者還提供一些相應的服務，而後者則付出相應的費用。
因此，品牌授權為市場創造的是一個“三贏”局麵：對於擁有知名品牌的授權商來說，不用進行大量的直接投資，就可以借助其他企業已經具備的條件擴大市場，或者是進入一個新的領域；對於被授權的廠商而言，品牌廠商的授權不僅提供了專業化的技術、服務等，而且提供了其品牌，這樣可以直接為消費者認知，降低了企業進入市場的成本，加快了市場發展的速度，同時也為進行自主品牌建設節省了資源，從而可以以更低的成本和更快的速度使自身產品進入市場；最後，從市場角度看，消費者則可以以合理的價格買到高質量的知名品牌，成為直接受益人。
●品牌授權的風險
品牌授權因為可以拓展品牌的影響，又可以在市場上創造“三贏”的局麵，因此，很多企業隻要有條件，都在無節製性地發展，隻要認為項目有市場，隻要有投資方，就立刻拍板上馬。當這些企業采取毫無節製的大肆授權經營的時候，其實已經進入了一個潛在的“陷阱”。要知道品牌是不能夠隨意授權的，品牌授權也有一定的風險。
（1）授權產品衝突的風險。在大量授權的情況下，如果沒有對被授權企業進行合理的分析，有可能會出現被授權企業產品之間的相互衝突，或者被授權產品與品牌原產品之間的關聯性較差，就會使消費者產生心理不適，有損品牌形象。
（2）授權被假冒的風險。“‘卡丹’到處有，‘狐狸’滿山走，‘鱷魚’全國遊，‘金利來’愁愁愁。”這首流行在服裝界的打油詩，生動地描繪了在國內市場大為盛行的品牌克隆現象。據不完全統計，國內市場上類似“華倫天奴”的注冊商標一度高達200多個；而與“夢特嬌”雷同的品牌持有企業就有60多家。過多過濫的品牌授權決定無法對這樣的品牌假冒行為進行有效地防治和懲處。
（3）授權監控的風險。與特許經營類似，品牌授權過程中被授權者是通過“購買”的方式獲得品牌使用權，所以被授權者必須考慮投資的短期收益，不會注重品牌的維護與發展，有時甚至會出現損害品牌的行為。品牌授權者並不直接進行產品的生產，沒有辦法在此過程中監控品牌使用的行為，尤其是在盲目授權的情況下，更是鞭長莫及，發現有侵害品牌的行為也無法進行有效管理，因而可能對整個品牌產生危害。
因此，在品牌授權之前，要給品牌一個明確的定位，包括企業核心業務的品牌定位和品牌未來發展的定位。在明確定位的前提下，有節製地、有步驟地、謹慎地進行品牌授權經營，才能真正為品牌的發展打下良好的基礎，才能真正實現品牌的騰飛。
●品牌授權和特許經營
一提到授權、許可等名詞，人們通常首先想到的是如上所說的特許經營，去加盟一個項目，獲得經營一種產品或服務的權利，如耳熟能詳的星巴克、麥當勞等。實際上授權的領域遠遠不止這些，在授權的範圍內，除了產品、服務以及經營模式外，還有品牌。對於眾多中國的成長型企業而言，運用知名品牌授權帶動自創品牌的發展，是一條品牌運作的捷徑。舉例來說，采用品牌授權戰略的有著名企業迪斯尼公司，迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權企業，其產品從最普通的圓珠筆到價值兩萬美元一塊的手表。在國內經營相當成功的著名卡通品牌——“巴布豆”（BobDog）品牌授權，擁有像萬事達集團（運動鞋）、堂皇集團（床上用品係列）、上海力國針織（襪子）、香港領高公司（長毛絨玩具、包袋）等十幾家不同類型的加盟廠商。而另一著名卡通品牌史努品牌授權，在國內不僅擁有各日用品、服裝、連環畫係列的產品，在廣州還擁有餐廳等一係列經過授權的商家。
采用特許經營戰略的典型是麥當勞、肯德基。我們都知道全球的麥當勞、肯德基店都是一樣的，所提供的產品和服務，以及店麵裝修、店麵形象、員工服裝等都是統一的，而且也隻有這一種模式，也隻提供一種產品——快餐。這和上麵的例子並不完全相同。
品牌授權和特許經營的核心都在於首先建立“特”，要有獨特的產品、服務、經營模式或者獨特的可被消費者識別的品牌形象；然後進行“許”，即通過授權的方式拓展，實現低成本的快速擴張。
品牌授權和特許經營兩者的組織形式和經營理念非常相似，但從本質上還是有很大的區別，品牌授權的操作更靈活、更容易達成授權雙方的合作。兩者在授權的內容方麵和對授權方的管理控製方麵都有很大區別。
●品牌授權之路
我國企業中，騰訊公司在品牌授權戰略中先行一步。2001年騰訊曾經和廣東東利行合作，推出了已經為諸多網友所熟悉的QGen品牌及係列產品。如今QGen遍布全國的200多家品牌連鎖店每月可以創造超過3000萬的營業額。從這個成功案例中，可以看出品牌授權對於我國的中小企業和成長型企業的意義。從生產廠商來看，我國有著全世界最強大的生產製造能力，利用QQ企鵝的形象可以使企業的產品即時獲得消費者認知，更能迅速獲得消費者的接受。同樣的產品，結合著名的品牌可以帶來比原來高的價格和高的銷售額，給企業帶來更多的利潤。另外，知名品牌會比不知名品牌更容易進入分銷渠道。被授權商借助授權品牌的力量可以迅速進入眾多渠道，更廣泛地與消費者接觸。
通過分析不難看出，品牌授權可以創造“三贏”的局麵。
首先，擁有知名品牌或形象的授權商可以無需大量實體投資，借助於其他企業快速有效地進入一個新市場，並占有一席之地。其次，被授權商無需投入巨額廣告費，就可購買一個被消費者所認知的知名品牌或形象，並憑借這一無形資產以更低的成本和更快的速度積累品牌運作經驗。最後，從市場角度來看，消費者可以以合理的價格，買到高質量的知名品牌產品，成為直接受益人。
品牌授權在美國、歐洲、日本和韓國已經很普遍，我國作為世界產品生產的大工廠，能夠生產出高質量、低成本的產品，是中國發展授權業的優勢。對於缺乏中國品牌的民營生產製造業，采用品牌授權的經營模式，獲得高知名度的國際品牌授權，增強自身產品的競爭實力，運用知名品牌授權帶動自創品牌的發展，也許是一條品牌運作的捷徑。
品牌虛擬經營
20世紀90年代以來，虛擬經營浪潮席卷全球。在品牌經濟不斷發展的情況下，傳統的企業經營模式已越來越不適應市場發展的要求，虛擬經營的產生和發展正是對企業傳統模式的一種突破和創新。
企業的品牌經營管理是和經濟的發展同軌同速的。過去人們把到工廠做工、每天上班的人稱為藍領；後來隨著經濟的發展，管理者集群越來越大，白領出現了，這些人不是一線的技術工人，而是企業機構的管理者；隨後，人們又不到辦公室上班，而是在家辦公，這些人被稱為敞領，目前這個群體正在擴大。與此相同，企業的管理也出現了這樣的情況。過去的品牌產品是在車間製造的，後來是在市場上闖出來的。在隨後就出現了虛擬經營，就是品牌經營的虛擬化。
虛擬經營是指企業在組織上突破有形的界限，不設置執行企業設計、生產、財務、營銷等功能的具體實體，而是在企業內外進行整合彌補，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他功能虛擬化，實現有限資源利用的最大化；是企業為了實現其經營規模擴張的目的，以協作方式將外部經營資源與本企業經營資源相結合所進行的跨越空間的功能整合式經營，是新型獨特的經營模式和管理方式的融合。
虛擬經營一般由虛擬人員、虛擬功能和虛擬工廠三個要素組成。虛擬人員指借企業外部的人力資源，以彌補自己的智力資源的不足；虛擬功能指借用企業外部力量，來改善企業的劣勢部門；虛擬工廠指委托成本較低地區的企業代為加工生產。企業實行虛擬經營必須控製關鍵性的資源，在實際中可采取虛擬生產、戰略聯盟、共同作業與虛擬營銷等方式實施虛擬經營。
●虛擬化生存
作為一種全新的經營模式，虛擬經營是1991年由美國著名學者羅傑·內格爾首先提出來的。針對市場需求急速變化，產品周期日益縮短的現狀，內格爾建議采取企業內部和企業間的資源靈活重組，以企業聯盟體形式共同應付市場挑戰。被稱為美國矽穀“創業投資基金的優雅紳士”的約琴·戴拉博士認為，虛擬公司的概念基本上就是指人們把重心放在他們擅長的工作上，也就是說企業隻做其擅長的工作，而把其他工作交給外部去完成。美國聖陶製藥公司總裁伯蘭·弗朗譯爾是虛擬經營方式的倡導者。他把虛擬公司定義為有自己的經營管理隊伍，但把絕大多數工作甚至是全部的工作在有些情況下通過公司交給外部完成。
虛擬經營作為一種全新的經營理念， 從其誕生之日起便顯示出強大的生命力。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》顯示，當年全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在虛擬經營上的開支上升了27％，達到了3250億美元。許多國際知名品牌企業通過虛擬經營創造了輝煌的業績。如美國的波音公司，作為世界知名的飛機製造公司，其本身隻生產座艙和翼尖，其他都是靠虛擬經營來完成的；可口可樂隻掌握原漿配方和品牌行銷，具體的生產任務則分包到每個國家，等等。
品牌是虛擬經營的靈魂。沒有品牌的支撐，企業失去了核心競爭力，虛擬經營也就成為了空中樓閣。作為企業虛擬經營策略的一部分，品牌虛擬經營就是要實現品牌與生產的分離，使生產者更專注於生產，而使品牌持有者從煩瑣的生產事務中解脫出來，專注於技術、服務與品牌推廣。在品牌決勝負的今天，品牌虛擬經營在國內外都已十分普遍， 服裝業、軟件業、計算機製造業、造船業、航空服務業、航空製造業，以及食品、汽車製造等行業都正在運行或嚐試這種經營戰略。在國內，品牌虛擬經營的理念也方興未艾，為越來越多的企業所重視和采用，並呈現出如火如荼之勢。1994年創立的溫州美特斯·邦威公司率先在服裝行業開始了品牌虛擬經營，它把產品生產都外包給廣東、江蘇等地企業加工製造，公司總部把精力主要放在產品設計、市場管理和品牌經營方麵， 並與香港地區、上海等地的著名設計師合作， 每年推出約1000 個新款式。虛擬經營為公司節約了2 億多元的生產基建投資和設備購置費用。堅持品牌虛擬經營實現了美特斯的跳躍性發展：1995年剛創立時銷售額僅為500萬元，到2000年銷售額達5.1億元，2001年銷售額8.7億元，2002年銷售額15億元，2003年全係統銷售額突破20億元，美特斯·邦威集團由此發展成為中國休閑服飾行業的龍頭企業之一。另外，還有許多企業如TCL、青島啤酒等都采取了虛擬經營擴張方式，這些企業都在短短幾年內取得了較好的業績。
鏈接：耐克神話
創建於1972年的耐克公司一度是一家規模甚小隨時都有可能倒閉的公司。與一些具有百年曆史的體育用品公司相比，屬於體育用品領域的小字輩，但是很快耐克就憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步等而獨霸天下。耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元， 僅半年後便上升到6.4億美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。兩年之後，它更遙遙領先，其市場份額已達近50％。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美國產業年度報告”把耐克公司評為過去幾年中盈利最多的公司，位居全行業之首。耐克公司被譽為“近20年世界新創建的最成功的消費品公司”。據國際體育用品製造商協會統計，2004年耐克在美國運動鞋市場上的占有率約為36%，而阿迪達斯和銳步則分別為8.9%和12.2%。
耐克公司取得的如此巨大的成功與其較早采用虛擬經營方式不無關係。不少人總結道，耐克成功的經營策略主要有兩個，即虛擬經營與模仿策略。耐克公司較早就采用了虛擬經營的方式，是“品牌虛擬經營的典範”。
以仿造阿迪達斯公司的製品起家的耐克公司一直非常注重研究和開發新樣式鞋。20世紀70年代末，耐克公司的研究和開發部門雇用的研究人員將近100名，公司根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平而設計生產出140多種不同式樣的產品，這吸引了各種各樣的運動愛好者。但是，如此寬範圍的產品生產可能會給廠家帶來各種麻煩。型號繁多、每種產品生產最小，一般會使生產成本增加。耐克公司解決這個問題的辦法就是將生產鞋的大部分任務承包出去：約85%承包給國外的工廠，大多數是遠東地區的工廠。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，生產完全交由日本廠家完成，美國方麵隻負責設計。除了在日本聯合設廠外，耐克公司還通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場並以此躲過了高關稅。耐克公司意識到運動鞋的生產需要大量的勞動力投入，勞動力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產置於勞動力工資相對水平非常低的國家。在低工資水平國家，尋求生產的國際化運營，耐克鞋這種生產方式在當時是一種革命。基於這種戰略考慮，80年代後，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、中國台北，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷“戰略轉移”， 耐克公司的銷售業
績和利潤也節節攀升。由於許多外國工廠按照合同生產部分產品，因而各種產品生產量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經濟障礙。虛擬經營的方式使得耐克公司擺脫了生產的巨大包袱。現如今，耐克公司已經是全球最大的運動鞋品牌商，但它仍然沒有生產廠房，也沒有完整地生產過一雙鞋。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽、公司文化和公司獨特的人力資產。它可以選擇市場上最好的製鞋廠家作為供應商，按照耐克總部的設計和要求生產耐克運動鞋；並可以根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。
正是由於耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營方式，從而本部人員相當精簡而又有活力，避免了很多生產問題的拖累。耐克公司的經理們隻是集中公司的資源，專攻設計和營銷，然後坐著飛機來往於世界各地，把設計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家的企業，最後驗收產品，貼上“耐克”的商標，銷售到各地市場。品牌虛擬經營給予了耐克國際市場上強大的成本競爭優勢。
●虛擬品牌的特色
從上麵對虛擬經營的介紹和分析可以看到，虛擬經營作為一種新型的經營模式，突破了傳統發展模式要求企業的“五髒俱全”，而是將企業經營的重點置於某個特定環節，在給其他環節提供充足的接口的情況下，虛擬經營必然會在這個社會專業化分工的大潮中創造自己的特色。品牌虛擬經營的最大特色就是充分利用了品牌本身的價值。品牌評估機構評估出來的可口可樂、耐克等品牌價值的抽象理解是沒有意義的，但將它們實實在在地置於市場之中，就需要有各種各樣的經營手段。與其他方式不同的是，品牌虛擬經營主要就是圍繞品牌價值展開，利用品牌本身的輻射能力，最大限度地提高影響和獲得最大的利潤。
（1）品牌虛擬最大限度地體現了資源整合的特點。品牌是有價值的，但靜態的品牌價值必須在動態的過程中轉化為有形的利潤才能促進品牌的進一步發展。在品牌虛擬的過程中，品牌擁有商以自己前期擁有的品牌價值與相關企業或廠商合作，在擺脫了具體生產任務和並不增加額外投資的情況下，無疑是直接利用靜態的品牌價值創造了有形的利益；而相關企業或廠商結合自己的長處，借助品牌本身的形象和號召力等，也會獲得一定的利潤。在品牌虛擬的整個循環中，各個環節都可以借助來自其他方麵的資源，拓展己方資源的盈利能力，不僅僅是“1+1=2”的計算，而是“1+1≥2”的模式。在利潤最大化的刺激下，品牌虛擬各方都可以專注於開發己方資源的潛力，最大限度地實現資源的整合。
（2）品牌虛擬可以最大限度地實現專業分工。在經濟全球化的情況下，企業要實現自己的飛躍式發展，光靠自己的資金、資源等來全麵鋪開所有經營環節的建設是不可能的。品牌虛擬經營把各個環節的建設分開，由各個獨立的投資加盟方來承擔具體的任務，品牌運營商就可以把所有精力集中在品牌建設和維護之上。專業化的結果就是細化和專注，這樣就必然在各個環節出現優勢。當品牌建設和運營都在細處得以實施的時候，品牌虛擬的各方的利潤也就得到了保障，也就增強了競爭優勢。
（3）品牌虛擬在成本和發展上具有更多優勢。不難看出，在快速擴張的過程中，合理的品牌虛擬經營需要付出的成本最低，而利潤會最高。更重要的是，在具備充足品牌資源的情況下，品牌虛擬可以實現企業的騰飛，迅速讓企業做大做強。國內服裝企業的成功就證明了這一點。
與國際品牌相比，國內品牌除了聯想、海爾等少數幾個外，都可以稱之為弱勢品牌。國內品牌與跨國大集團及國際品牌相比，明顯在規模、實力等方麵處於劣勢。據有關統計顯示，中國的中小企業已經成為了我國經濟發展的主力軍。按照2004年國家統計局公布的企業職工人數小於2000人，或者資產總額小於4億、銷售額小於3億的企業就是中小企業或者成長型企業的標準，中國中小企業或者成長型企業占99％以上，總數超過800萬家，工業總產值及實現的利稅分別占總值的60% 和40%，提供了75% 的城鎮就業機會及貢獻了出口總額的60%。中國大型企業隻占了0.9％（當然，他們實現的工業總產值和利稅非常可觀）。美國《福布斯》雜誌曾做過一個評論，像萬科這樣一年營業額近100億的地產企業，都被他們評為20個小企業。按照這樣的統計數據，國內能稱之為大企業的是少之又少。從這個角度來看，與那些富可敵國的跨國集團及其品牌相比，中國在國際市場品牌競爭中明顯處於弱勢地位。
當然，正如大小隻是相對的概念一樣，在品牌之路上的弱勢隻是一個相對的概念。所謂千裏之行始於足下，目前威風八麵的微軟，當年不也隻是幾個朝氣蓬勃的年輕人一起苦心經營的小公司嗎？哪一個品牌的建設不是從無到有，從小到大，一步一步進行的呢？企業小並不一定是一個恒定的狀態，隻要有合適的溫度和條件，一根小苗可以成長為參天大樹，一個小企業又何嚐不能成為強勢品牌呢？因此，“現在我弱，我是未來”不僅僅是一句口號，它更應該成為所有弱勢企業深入骨髓的信念。隻有擁有了這種對明日的憧憬，也就是我們所說的“品牌心智”，我們才能在艱難的品牌之路上不斷“勵智”、“悔智”，才能充滿創新的生機與活力，未雨綢繆，積極打造品牌以迎接未來。