由以上的案例我們看到，Intel和各大計算機製造商的聯合品牌戰略，是一種成分的品牌化。從消費者的角度來看，成分的品牌化被看作是質量的標誌。成分品牌的利弊與聯合品牌的利弊是一樣的。從製造和供應部件的公司的角度來看，將其作為附件的產品品牌化，可以產生較大的銷量，獲得更高的利潤。此外，客戶需求會更穩定、更廣泛，也能建立較為長期友好的供應商和購買者的關係。從主產品的製造商的角度來看，通過采用著名品牌的部件，可以提升自己品牌的資產。例如，我國有一些汽車製造商就利用日本、德國或者美國的發動機品牌來提升自己品牌的價值。
部件品牌化也是有風險和成本的，支持營銷的費用比較高，而且無法控製營銷活動。對主品牌來說，競爭優勢能持續多久不確定，因為後來的品牌也可能從消費者已經了解部件品牌的重要性中獲益，而且還不必像先鋒品牌那樣去傳播部件品牌的重要性。
部件聯合品牌成功的條件包括：第一，消費者必須覺察部件與產品成功的關係；第二，部件必須是創新性的，或具有明顯超過其他競爭對手的實質優點；第三，要通過營銷計劃使消費者了解部件品牌的重要性和優點；第四，要設計明顯的符號或標識讓消費者清楚地了解產品包含的品牌部件。
●聯合品牌戰略的優點和缺點
聯合品牌戰略的優點表現在：
（1）合作雙方互相利用對方品牌的優勢，可以提高自身品牌的知名度，擴大銷售量，提高市場占有率。企業之間尋求合作的最直接動因在於依靠對方的優勢來彌補自身的不足，實現優勢互補，形成合力，進而創造新的競爭優勢。
（2）節約成本費用，縮短產品進入市場的時間。康柏(中國) 公司聯合品牌總監唐傑良在談及“康柏和光”這一聯合品牌時說：“康柏是一個價值45億美元的品牌，和光也是值很多錢的品牌，放棄這兩個品牌而選用一個新的品牌，沒有必要。實際上，根據我們的調查，品牌效應還是很重要的。”英國著名的連鎖餐館Harry Ramaden意欲涉足零售業，並使其魚片和精肉產品進入超市。但由於資金已投入國際連鎖餐館業務，沒有餘力進行新的投資，因此，它同英國主要的海產品品牌Youngs合作，以聯合品牌的形式打入了市場。
（3）有利於增加銷售，保持溢價收益。由於聯合品牌雙方的注釋和支持作用，使產品得到了更強的質量保證，因而可以確定一個比單一品牌更高的價格，獲得溢價收益。
聯合品牌固然具有諸多的優點，但也蘊藏著許多風險。
（1）產品、品牌及企業的個性衝突。這種衝突不僅不利於企業形成統一的運營策略，向消費者展現一致的品牌形象，創造新的競爭優勢，而且還會損害各自品牌的權益。產品如果出現問題或有什麼不令人滿意的地方，兩個參與聯合的品牌都會受到負麵影響。
（2）容易造成過度擴張。聯合品牌導致品牌的擴張，但是無節製地開拓新市場，可能因為這些領域同原有產業之間缺乏必要而明確的聯係而導致本已成功的品牌在新的產品或服務領域遭受失敗。也就是說，品牌聯合後期的擴張過程還是要保持品牌核心價值的相對一致性，不能在擴張過程中失去消費者對原有品牌定位的認識。
副品牌戰略
在品牌實踐中，企業常常給一種產品起一個在原有品牌名字的基礎上附加一個修飾詞的品牌名字，這種品牌戰略就稱為副品牌，也叫做修飾品牌或者亞品牌。相對於副品牌而言，原有品牌或者是說公司品牌就稱為主品牌。例如，聯想集團給筆記本起名為聯想昭陽，給台式計算機起名為聯想天麒、聯想天麟、聯想同禧、聯想天鷺、聯想未來先鋒等。這裏的“昭陽”、“天麒”、“天麟”等就是所謂的副品牌。企業將已有品牌與副品牌結合起來用於一種產品的品牌戰略，就叫做副品牌戰略。主副品牌，就像寫作中標題與副標題的關係。這種“副品牌”在產品中往往能起到“畫龍點睛”的作用。副品牌戰略正被越來越多的國際著名企業所重視。
●副品牌戰略的特點
副品牌作為一種品牌戰略，相對於其他品牌戰略，具有以下特點：
1.從本質上講，副品牌戰略仍然是一種品牌延伸戰略。
它需要利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠度，推動副品牌產品的銷售。從海爾等公司的實踐看，副品牌戰略能避開多品牌戰略和單一品牌戰略的陷阱。
2.副品牌是對主品牌標識的進一步細化。
主品牌往往有一個比較寬泛的標識範圍，其下麵可以包含很多種類的產品。例如“海爾”，其下麵不僅包括冰箱、洗衣機、空調，還包括電視、各類小家電等。如果加了個“小小神童”這個副品牌，人們便會很快同小巧的洗衣機聯係起來，以便於消費者進一步區分各種不同的產品。
3.副品牌更加直觀形象地表達副品牌產品的特點和個性形象。
每個品牌都是屬性、利益、價值、文化、個性和用戶的無形組合。副品牌一看就可聯想到更具體的產品特點和個性形象。例如“西門子·捷淨”滾筒洗衣機，讓你聽到“捷淨”，馬上想象到洗得潔淨的衣服，看到“捷淨”就會聯想到洗衣機的快速和低噪音的特點。又如，“海爾”用“大王子”、“帥王子”等來命名，栩栩如生地表達了“海爾”不同冰箱的特點。再如“紅心·小廚娘”電飯煲，以“小廚娘”為副品牌，不僅與廚房用品的個性形象十分吻合，而且洋溢著溫馨感，具有很強的親和力。
4.副品牌的命名往往通俗，聽起來順耳，易於流傳。
如“小小神童”、“帥王子”、“小廚娘”、“三星”等副品牌，名稱很具中國特色，容易為人們所認知和傳播。
5.副品牌可以常換常新，讓消費者感知新產品的問世，創造全新的賣點。
主品牌的創立，一般要經曆較長的時間，投入較多的人力物力才能樹立起來，而副品牌可以常換常新，給消費者一種新鮮的感覺，創造新的賣點。
6.副品牌一般不額外增加廣告預算。
由於副品牌戰略宣傳的中心仍然是主品牌，副品牌從不單獨對外宣傳，都是依附於主品牌聯合進行廣告活動，因此可以理解為把該產品預算的宣傳費用主要花在主品牌的宣傳上。盡管副品牌收到了良好的推廣效果，但是主品牌也幾乎完全“享用”了宣傳支出的效益。
●副品牌的功能
介於單一品牌戰略和多品牌戰略之間的副品牌戰略，從本質上講，仍然是一種品牌延伸戰略，它利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對單一品牌戰略進行了有效補充，成功克服了采用多品牌戰略和單一品牌戰略各自存在的局限。
1.“副品牌”能起到“同中求異”之效。
如果說企業的品牌就像人的姓名一樣，從某種意義上說，“正品牌”就是企業產品的“姓”，而“副品牌”就像是產品的“名”。有姓有名才更容易把產品區分開來。比如海爾集團，其家電品種繁多，所有家電都稱“海爾”，不便於消費者區分，給人印象模糊。當海爾把電視機叫“海爾—探路者”，把其熱水器叫“海爾—小海象”時，消費者對海爾的產品種類就能一目了然。不僅如此，企業還可以用“副品牌”把同種商品區別開來。比如海爾冰箱中功能先進、外形俊俏的冰箱叫“帥王子”；高雅華麗、彩畫門體的冰箱叫“畫王子”；單門體積小的冰箱則叫“小小王子”。
2.“副品牌”可使產品更富個性之美。
由於企業產品種類眾多，“正品牌”不可能把每個產品大類的個性充分展示開來，而“副品牌”正好可以彌補它的這種不足。這樣，“正品牌”和“副品牌”同時使用，前者可使企業的產品正統化，而後者又可使產品顯示出個性化。二者相得益彰，使企業的品牌更豐富、更富有立體感。
3.“副品牌”為新產品留下空間。
由於“副品牌”不像“正品牌”那樣一旦確定下來，一般不能隨便做出改動，它可以隨著時間、地點和產品的特征不同而做出相應的變動。這樣就為企業在統一的“正品牌”下不斷推出新產品留下了空間和餘地。
4.“副品牌”可壯大企業之勢。
因為在統一的“正品牌”底下有許多的“副品牌”，往往給消費者一種企業實力強大的感覺。這對於企業在消費者中樹立信賴感有很大的作用。像家電領域的海爾、TCL等品牌在這方麵的感覺特別明顯。副品牌運用得當還能反過來提升主品牌。這種提升表現為低成本吸引眼球並提升知名度、強化品牌核心價值、活化主品牌、賦予主品牌年輕感與成長感，提升主品牌的各項美譽度指標，如親和力、技術感、高檔感、現代感、時尚感等。副品牌不隻限於成功推廣某一新產品，運用得好還可以對主品牌的價值提升起作用。
●副品牌戰略的運作
運作副品牌戰略應該注意以下幾個方麵的問題：
1.把握主副品牌的關係。
實施副品牌戰略，必須以主品牌為核心，絕不可把創意的著力點放錯了。否則會本末倒置，有違副品牌戰略的初衷，失去的就不是一個副品牌，而是企業發展的主品牌。要凸顯主品牌的核心地位，副品牌僅處於從屬位置。企業需要花力氣宣傳、推薦、發掘，並讓消費者識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體必須是主品牌，而不是副品牌。副品牌隻是主品牌的有效補充，處於從屬地位，其宣傳必須要依附於主品牌進行，絕不可讓副品牌超越主品牌，脫離主品牌。就海爾來說，海爾作為一個綜合家電品牌，擁有很高的知名度和美譽度。人們提到海爾，不是將它與冰箱、空調等單一的產品聯係在一起，而是聯想到海爾是一個“品質超群、技術領先、售後服務完善、文化厚重、管理科學”的國際化家電品牌。“海爾，真誠到永遠”，“海爾是賣信譽，而不是賣產品”，“用戶永遠是對的”等品牌個性已深入消費者內心。沒有這些，“探路者”、“小小神童”、“帥王子”等這些副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。隻有聚集在“海爾—中國造”的大旗下，這些副品牌才一個個光彩照人。
2.區分企業品牌與產品品牌。
正確把握並區分主副品牌之間的關係和企業品牌與產品品牌之間的關係。“海爾—雙王子”冰箱、“三星—名品”彩電，海爾、三星是企業品牌，也直接用於產品而且是產品品牌的識別重心。故“海爾”與“雙王子”，“三星”與“名品”是主副品牌關係。“通用”與“凱迪拉克”、“雪佛萊”，則屬於企業品牌與產品品牌之間的關係。消費者對凱迪拉克認知崇尚，主要是通過凱迪拉克極盡豪華、平穩舒適如安坐在家中等信息建立的，而無需借助於通用這一形象。“豐田”與“皇冠”、“佳美”、“淩誌”，“寶潔”與“飄柔”、“海飛絲”、“舒膚佳”，也是典型的企業品牌與產品品牌之間的關係。
3.副品牌與目標市場相吻合。
任何一個品牌走向市場，參與競爭，都要弄清自己的目標消費群體。副品牌所張揚的品味與意境，要與所爭奪的目標市場貼近吻合，恰如其分。就彩電而言，長虹推出的是“長虹—紅雙喜”、“長虹—紅太陽”，其鎖定的目標市場主要是中小城市和農村。海爾推出的是“海爾—先行者”、“海爾—探路者”，其鎖定的目標市場與長虹顯然不同。
4.品牌延伸戰略。
品牌延伸戰略是品牌競爭的重要戰略，又稱品牌擴張，是相對於品牌集中而言的品牌戰略的一種選擇。品牌延伸是指企業研製和開發一係列新產品，或推出原產品類別的新產品，這些新產品仍然采用企業那個已經在市場上定位成功的知名品牌名稱，以期通過品牌繁殖，發揮已有品牌的光環效應。
品牌延伸分為品牌水平延伸與品牌垂直延伸兩種方式。品牌水平延伸是指在不同的品牌範圍內進行品牌線或產品線的延伸，母品牌或企業跨越不同的行業，覆蓋不同的品類的延展，當然品牌水平延伸並不是隻采用單一品牌的策略。例如夏士蓮、立頓、娃哈哈、光明、康師傅等，在保持同一檔次的基礎上，拓展產品線，在不同的領域裏和其他品牌一爭高下。品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌範圍內擴充品牌線，是在本行業間的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是隻采用單一品牌的策略。例如高露潔、佳潔士、護舒寶、諾基亞等，雖然主打品牌始終處於高端領域，但是也希望在低端有所斬獲，於是也開始生產低價產品，同樣也可以取得良好的效果。
●企業品牌延伸戰略的優勢
品牌延伸是許多企業曾經的選擇，成功的有如通用電氣、雀巢、萬寶路、索尼及國內的TCL、海爾、海信等，他們對於當初的選擇是滿意的。如果沒有品牌延伸的成功，或許就沒有今天這些聞名遐邇的“名牌”。當然，也有一些選擇了品牌延伸後並沒有品嚐到品牌延伸的“佳釀”，延伸的新品不是草草退出市場就是產生了負麵效應，把主品牌也“株連”進去；更有尷尬者：新品牌搶去了主品牌的市場份額，進而削弱了主品牌的地位和形象，可謂“喧賓奪主”。從總體上看，品牌延伸戰略有如下優勢：
1.最大限度利用品牌優勢。
一個品牌，特別是知名品牌的創立，是一個企業經過在產品開發創新、營銷、質量嚴格控製、廣告巨額投放、企業製度革新等努力之後才實現的。這些企業經過千辛萬苦拚出來的品牌如果繼續進行開采，借助主品牌的知名度和美譽度來開發新的產品，進軍新的行業，這一過程不僅投入較少，而且見效快。將品牌金礦充分挖掘，獲取更多的收益，這也是企業逐利本性使然。
2.借助品牌忠誠，減少新品營銷成本。
品牌延伸常利用已有品牌及產品的美譽度、知名度、追隨度來提攜新產品，為新產品上市服務。據心理學對消費者的研究，消費者往往具有某種忠誠的心理，即在購買商品時，多次表現出對某一品牌的偏向性行為反應。這種忠誠心理，為該品牌新產品上市掃清心理障礙，並提供了穩定的消費者群體，從而保證了該品牌產品的基本市場占有率。因此，當企業進行品牌擴張，對新產品以同一品牌投放市場時，就可以利用消費者對該品牌已有的知名度、美譽度、信任度及忠誠心理，以最少的廣告、公共、營業促銷等方麵的投入，迅速進入市場，提高新產品開發、上市的成功度。
3.借助品牌戰略組合迅速擴大企業規模。
一般而言，企業在創牌初期，是通過自身的資金積累，滾動發展壯大，速度較慢。品牌一旦樹立並取得強勢地位，之後利用品牌力就可進行負債和資本運營來擴大企業規模，而且這種規模的擴大已經不僅僅是簡單的加減，而是呈幾何級的裂變模式增長。這就是品牌的一大好處。
4.增強企業競爭力。
企業進行品牌延伸進入其他行業，也就是所謂的跨類別經營的一個很大的考慮就是降低經營風險。畢竟每個行業都有其成長、成熟，甚至衰退期，且經濟大環境也會影響到某些行業，如果隻堅守一個行業，一旦這個行業利潤水平下跌，甚至全行業虧損，整個公司就會陷入困境。而如果此時公司利用品牌延伸進入了一個利潤率高的行業並取得優勢地位，那麼就可以很好地維持公司財務上的穩定。另外，主品牌對應下的主業如競爭慘烈，延伸行業的利潤還可為企業最終在“持久戰”中勝出做財力後盾。
●品牌延伸戰略不行嗎？
品牌延伸戰略是對品牌專注的舍棄，是對品牌規模效應的追求，也是企業多元化經營的重要戰略。品牌延伸不當會給企業帶來沉重的打擊。站在品牌延伸的十字路口，企業向左還是向右？
有人認為，品牌延伸是“多子多福”；也有人認為，品牌延伸是可怕的“洪水猛獸”。但中外企業的許多實例證明，品牌延伸既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不複的深淵。在全球範圍內，已經有大量的企業通過品牌延伸，大大拓展了自己的事業和利潤之源；增強了企業、品牌的競爭實力和抗風險的能力。而越來越多的企業則正在積極地思考：怎樣提升企業的品牌戰略，科學地進行品牌延伸。但是，國內的情況卻是：在家電產業，幾乎所有的企業都進行了品牌的延伸，單一個長虹就延伸出了八大產品門類，然而除了彩電之外幾乎所有的延伸都是“隻長葉不開花”；醫藥保健業的海王，雖然通過主副品牌的模式延伸出銀得菲、銀杏葉片、金樽、牛初乳等諸多花樣，而且花了3個多億的推廣費用支持其品牌延伸，然而“種下的是龍種，收獲的卻是跳蚤”，以至於被業內笑稱“沒有銷量的品牌工程”，其實應該是“沒有銷量的品牌延伸”。這一點讓我們不得不思考品牌延伸戰略的有效性問題。
學者對於品牌延伸戰略的探討一直在進行。最近，國外的品牌專家裏斯、特勞特等對於品牌延伸有了新的認識，認為在競爭日趨激烈的現代市場條件下，品牌延伸並不是個好辦法，企業應該專注於一個品牌產品，而不是延伸到好多種產品類別。《專注》一書的作者阿爾·裏斯（Al Ries）曾與品牌戰略專家傑克·特勞特（Jack Trout）共同倡導定位理論。定位指的是企業必須通過市場細分，找到一個屬於自己企業的產品品牌領域，然後努力做好這一個產品品牌領域，延伸隻會使企業走向衰弱。裏斯認為，企業三心二意，必將一事無成。他認為，品牌延伸短期內可能會獲得成功，長遠看來卻不盡然。他舉例說，“七喜”在1978年時隻生產一種飲料，占據了5.7%的市場份額，後來嚐試生產多款的七喜飲料。結果，它的市場份額一度跌至1.2%的曆史低點。裏斯指出，品牌延伸把消費者都搞糊塗了，分不清誰是誰。再者，品牌延伸並不一定會節約成本，人們容易過於誇大品牌延伸的協同效應。品牌延伸不可取，企業應該專注於既有品牌。
“市場營銷中最強有力的理念就是：在客戶的腦海裏深深烙下一個品牌的名字。”這是裏斯和特勞特的“營銷永恒法則”中的一條。他們認為亞洲人對品牌延伸的興趣濃厚也許是因為許多公司正在從貼牌生產向創立自有品牌過渡中。這本身倒沒有什麼錯。關鍵是，如果你想做自行車，那就專注做自行車，建立一個自行車品牌。不要拿著一個品牌，既做自行車，又做手表、運動產品。如果你的品牌運用於過多的產品種類或細分市場，就有“品牌濫用”之嫌。這個詞是美國西北大學管理研究生院的副教授斯科特·戴維斯（Scott Davis）創造的。
戴維斯舉了以生產烘焙蘇打聞名的Arm &； Hammer公司的例子。在過去的5年裏，Arm &； Hammer公司推出以烘焙蘇打為關鍵原料的衣物洗滌劑、碗碟洗滌劑、牙膏、除臭劑和漂白劑以及護齒口香糖。該公司似乎想把為客戶認同的烘焙蘇打品牌“清潔、清新”的優點運用到盡可能多的產品種類上。但是，當每種商品的領先品牌都能輕而易舉地擊敗這種特點的優勢的時候，問題就來了。佳潔士和高露潔很快也開發了具有烘焙蘇打同樣特點的產品，Arm &； Hammer的產品便被掃地出門。上述的意思也就是說，你的產品可能在你的商品種類裏有競爭優勢，但並不意味著你一定能把這種優勢擴展到其他領域。
一些專家表示，專注在特定領域將品牌做大做強與品牌拓展擴張孰優孰劣，這個因企業而異。因為這兩種做法，成功的案例和失敗的案例都有不少。有的企業因在某一領域內擁有了競爭對手短期內難以超越的核心競爭力，比如格力的空調屬於國內品質最好的，所以企業就不願意將品牌隨意授權給小家電使用，雖然小家電的利潤很高，但若把握不好，會連累到其主業空調。也有的企業堅持一條道走到底，結果該領域內出現了大的風波，結果損失慘重。有的企業品牌拓展擴張得很成功，也有的企業因使用同一品牌搞多元化，盲目進入自己所不熟悉的領域，如國內某知名家電企業盲目進軍汽車業，結果不到一年就被迫退出，虧了上億的投資不說，還嚴重損害了品牌形象。專家們認為，總體看，如果在同領域內進行品牌拓展，勝算大一些。打算進行品牌拓展的企業，最好別盲目進入自己所不熟悉的市場中去，以免重蹈覆轍。
鏈接：2005十大品牌案例之金地：品牌延伸上善若水
這家進行全國擴張的房地產公司，最敏感的是被人視為“追尋萬科的足跡”，如今它通過建立自己的品牌管理架構體係，逐漸差異化。“我們正在疾步行走，這條道路由地域品牌通向全國品牌。或許你認為，我們是在追尋行業標杆的足跡？”2005年9月12日，在接受記者采訪時，金地集團（Gemdale）品牌管理副總經理劉海波首先向記者反問。“與其他一些已經向全國擴張的地產品牌不同，金地追求的是地產價值，而不是單純追求地產規模。”
劉海波表示，在這一基本前提下，從2003年下半年開始，金地啟動了基於創建全國性品牌的戰略計劃。
2005年3月31日，金地集團分別在北京、上海、深圳以及武漢舉行品牌新形象發布會，正式宣布啟用全新的企業標識。這標誌著作為一家上市企業，金地集團向全國性品牌的戰略目標邁出了實質性的一步。
品牌擴張之困
“做全國性地產品牌，很困難，也很困惑。”
創建於1988年的金地集團，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地（集團）股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市。對於一般消費品而言，做全國性品牌比較好啟動。比如家電，集中在一個地方生產，然後到全國各地去賣。但房產業就不一樣，比如，深圳的產品複製到北京，不一定能獲得市場認可。事實上，在全國的名牌企業中，地產品牌特別少，今年上半年統計出來的全國名牌，地產界就萬科一家。因而，地產企業由區域性品牌向全國發展，期間的痛苦經曆會比消費類品牌更加漫長。
隨著國家宏觀調控政策啟動，國內房地產行業正麵臨一次洗牌，實力不足的房地產開發企業無疑將麵臨被淘汰的威脅。這一局勢，無疑給金地集團由深圳地域品牌向全國品牌擴張帶來了更多不確定性因素。
盡管麵臨嚴峻的外部環境，但房地產企業仍在集體努力，向規模化、專業化、跨區域化模式發展，將企業做大做強。
早在2002年初金地便完成了產業上的全國性布局——以深圳、北京、上海為中心的華南、華北、華東的區域擴張戰略格局，並已成功進入武漢市場。
當完成產業布局後，金地便開始思考創建品牌的事情。當時是從兩個方麵考慮的：一是建立自己的差異性，因為競爭對手建立了突出的品牌優勢。金地也計劃以品牌為突破口，建立自己的優勢。二是從區域性的拓展上，金地發現當公司在異地擴張的時候，很難在消費者中找到金地的品牌特質。也就是說，很難借助品牌這個端口建立與消費者的聯係。
基於以上困難，2003~2004年，金地搭建了品牌管理的架構體係。2003年下半年以來，是金地品牌戰略的創建期。金地集團邀請揚特品牌識別公司規劃了整體的品牌體係。同時，金地集團與Interbrand和TBWA合作，就品牌定義、品牌理念、品牌價值體係及品牌使命等方麵進行了全新的定義及演繹。
“假如做全國品牌的話，必須保持品牌內涵的一致性，比如在深圳起家的企業，去其他城市開發地產，企業的價值觀在北京、深圳都應該是一致的。”為了保持這種一致性，金地各子公司間人才的流動就比較頻繁。這一做法及時保持了企業文化、價值觀在集團內部的一致性。
三級品牌管理模式
在地產市場競爭激烈的今天，地產企業的競爭優勢體現在產品設計、質量管理、成本控製、項目宣傳、物業服務等整條價值鏈的每一個環節。劉海波認為，這種優勢的形成和保持，就是品牌形成的過程。
在金地集團走向全國拓展市場之際，領導層集中思考了這幾個問題：如何形成企業品牌和項目品牌的互動效應？金地如何在全國範圍內打響知名度，樹立起金地品牌獨特的形象？金地如何在企業擴張之時合理有效地進行內部溝通，保證昂揚的戰鬥力？金地如何規範產品線架構，以何種形象麵對不同的消費群？劉海波認為，諸如此類繁雜而無法避免的問題必須通過品牌整合進行有效規劃。
金地將品牌體係的創建分成了幾個主要階段。
第一階段：2002~2003年的品牌探索。在這一階段，金地的核心任務還是產業擴張——將地產項目擴張到北京、上海、武漢等城市。在擴張的過程中，初步了解企業在目標客戶群心目中的位置，了解企業內外部的認知差異，從而積累品牌基礎。具體成果為出台了《金地品牌研究報告》。
第二階段：2004年的品牌創建階段。通過第一階段探索，金地集團借助外部力量建立了金地品牌策略體係，並提出了具體的品牌願景。金地品牌有了統一的核心理念，以及統一的輸出規範，成為品牌運作以及未來發展方向判斷的依據。
第三階段：2005年品牌策略在集團和各子公司執行。為了確保品牌戰略的順利執行，金地集團同時還建立了主品牌、子品牌、項目品牌的相關管理模式。
“集團和子公司明確了品牌管理的相應職能部門，並將品牌管理與業務流程和績效掛鉤。”劉海波說，一個基本前提是，在金地以後的發展中，集團品牌作為燈塔品牌，將帶動樓盤項目的品牌建設和營銷。
“我們的目標是，讓消費者看到就知道，這是金地的房子，而不是其他企業的房子。”劉海波說，這其中有很多差異性，有很多地產公司，其項目本身就是單一路線。而金地就是多項目路線，並定位於中高端。
劉海波以新鴻基為例，他認為新鴻基無論進入哪個城市，都會有很大的滲透力，其他的品牌就很難，這是為什麼？因為新鴻基已經形成了品牌的凝聚力，但一旦在某個項目失敗，也必須花很大代價來修複。要保證每個項目都成功，這是最關鍵的挑戰。
資料來源：《21世紀經濟報道》，作者：湯白露。
特許經營戰略
特許經營英文為Franchise，本意是指“特別的權利”。早在19世紀40年代，英國的一些啤酒釀造商就采取將專賣權授予一些小店鋪經營的方式來銷售啤酒。1851年，美國勝家（Singer）縫紉機公司出售其縫紉機分銷特許經營權，通過簽訂特許經營協議書的方式形成特許加盟關係，並組建特許經營網絡。美國勝家被認為是特許經營的鼻祖。19世紀末以來，Franchise應用到商業上，被賦予了新的含義。19世紀末、20世紀初，石油公司和汽車製造商也開始采取授權方式銷售自己的產品。這是特許經營的第一個時期，也就是產品品牌特許經營時期。
第二個時期是以知識產權為主的特許經營時期，人們熟知的麥當勞和肯德基就是此一時期的代表。1937年，麥當勞兄弟在加利福尼亞州一條國道旁開了一家很普通的小吃店。經過十來年的經營，兄弟倆積累了一些財富之後，決定改變經營模式。他們關閉了餐廳，引進了自助服務和快速提供食品的方式。與此同時，他們將自己的經營方式以特許加盟的方式進行推廣，即將食品製作技術和配方、餐廳的設計以及產品銷售技巧等傳授給加盟商，加盟商交納一定數額的加盟費。作為商業經營模式的特許經營也開始被人們從理論高度進行研究。
20世紀90年代以來，特許經營作為一種獨特的商業經營模式受到了重視和關注，並提出了多種特許經營的定義和理解。1986年，塔布特提出，“特許經營”就是一種“長期、持續業務關係，特許者收取一定管理費用，依照約定的要求和限製，給予被特許者特許權利，允許其使用自己的商標進行經營，並依據特許為其提供組織、商品和經營管理上的建議和協助”。1989年，R。加斯特斯和R。加德將特許經營定義為“一種貿易機會、一種服務或著名商標產品的擁有者(生產者或分銷商)給予個人獨家經營權利，在遵守質量標準的同時，在本地出售和／或分銷這種服務或產品，並因此而收取管理費用或專利使用費”。美國商務部則將特許經營定義為：一種經營方式，被特許者被給予權利，依照特許者設計的營銷程式提供、銷售或分銷商品或服務。特許者允許被特許者使用其商標、商號及廣告。歐盟在相關立法中對特許經營也做出了與美國大致相同的定義：“特許經營允許或要求被特許者基於直接或間接的經濟上的對價，使用特許者的共同商號或店徽，使用統一的店麵陳設和運輸工具以及特許者提供的商業秘密，同時特許者應不斷地向被特許者提供資金或技術上的援助。”國際特許經營協會定義特許經營為“一種持續的關係，特許者對被特許者提供特許的特權，使其進行經營，並在組織、培訓、商品和管理方麵給予協助，為此收取一定管理費用。”
1997年11月14日，我國國內貿易部發布的《商業特許經營管理辦法(試行)》中對特許經營的定義是，特許經營是指特許者將自己所擁有的商標(包括服務商標)、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，並給予被特許者人員訓練、組織結構、經營管理、商品采購等方麵的指導和幫助；被特許者在統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。
●特許經營的優勢和劣勢
特許經營是連鎖經營的一種形式。連鎖經營一般是指經營同類商品或服務的若幹個店鋪，以一定的形式組合成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工的基礎上實施集中化管理，使複雜的商業活動簡單化，以獲取規模效益。特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。由於特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。
特許經營有什麼樣的優勢呢？
對於特許人來說，由於開設的每一家特許經營的分店都是由受許人提供資金，特許人的財政風險就相應地由他們承擔，因此降低了風險；特許人降低了經營費用，可以將主要精力集中於提高企業管理水平；業務發展也因為不受資金的限製，而呈現出更加活躍的形式，發展模式也變化了，更利於企業的跳躍式發展，等等。
對受許人來說，在激烈的競爭環境裏，一個資金有限、缺乏經驗的投資者要在高度飽和的市場環境中獨立開創一份自己的事業是很困難的，但投資者若選擇一家實力雄厚、信譽高的特許經營企業加盟其中，其成功的機會將會大大提高，是由創業通往成功的捷徑；加盟一家實力雄厚和信譽高的特許經營企業，投資損失的風險小，並且可以得到係統的管理培訓和指導以及特許人的廣告、進貨甚至金融等方麵的幫助；可以直接使用公眾所熟悉的特許人的服務商標、產品商標、所有權、專利與外觀設計，等等。