在品牌經濟時代，品牌競爭戰略是與企業有關的核心競爭戰略。企業的持續發展，關鍵就在品牌競爭。傑克·特勞特在《什麼是戰略》一書中為戰略下了一個這樣的定義：“戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”戰略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰略就是購買這家企業而不購買競爭對手產品的理由。對一個具體的企業來講，企業的品牌戰略包括公司品牌戰略、產品品牌戰略和組合品牌戰略三種。
從市場操作的層麵來看，企業都非常清楚把品牌作為終極目標的巨大利益，但在實際工作中並沒有把它當成企業經營管理活動的主體活動來對待，品牌管理還處在營銷管理的分支中，品牌競爭戰略也沒有發揮應有的作用，我們更多地看到的是國內還在以常規的市場競爭手段，包括成本競爭、價格競爭等，占領市場和推廣自己的產品。這裏，我們將重點介紹幾種品牌競爭戰略，主要有單一品牌戰略、多品牌戰略、聯合品牌戰略、品牌延伸戰略，等等。
單一品牌戰略
單一品牌戰略一般都是企業實施品牌延伸的結果，是所有的目標都承載於一個品牌之上，把所有的資源都聚焦於特定的品牌之上的戰略類型。簡而言之，它就是指企業生產或經營的所有產品都使用同一個品牌的戰略。也就是說，企業以某一類產品或服務為載體創出品牌後，再將其已有的知名品牌名稱應用到開發、生產或者收購、兼並的其他產品上。實施單一品牌戰略的企業很多。單一化品牌戰略最典型的特征就是所有的產品都共用一個品牌名稱、一種核心定位、一套基本品牌識別，如PHILP在小家電、家用電器、工業電器和IT上，如CANON在影像設備和辦公設備上等就是采取了這種類型的品牌戰略。全球最大的製造型企業美國通用電氣公司，對於它生產的所有產品，包括醫療設備、航空產品、機電產品、能源設施等方麵都同時使用“GE”品牌名稱就是單一品牌戰略。國內最大的最有實力的家電型企業海爾，也是對於它所生產的全部類別的產品都使用“海爾”這一品牌名稱。“娃哈哈”原來是兒童營養液的產品的品牌名稱，待“娃哈哈”成名後，企業將其延伸到了乳酸飲料、碳酸飲料、八寶粥、礦泉水等產品上，該企業實行的就是我們所說的單一品牌戰略。
單一品牌戰略有許多優點，最大的好處就在於能夠“集中優勢兵力”，把所有的品牌資產都集中於一個品牌之上，減少企業管理的壓力，壯大企業的聲勢與實力，能夠提高新產品的成功率，能夠減少顧客的認知難度，降低推廣費用，等等。
（1）單一品牌有助於節約品牌設計、品牌推廣等費用，從而減少企業開支。品牌不僅僅是一個簡單的識別符號，而且還包含著企業的經營理念、經營思想、管理原則等綜合意向。因此，品牌設計不是簡單的事情，一般企業都會請專業的公司來做設計。采用單一品牌的話，設計費用較之要設計多個品牌的多品牌戰略要少得多。隻用一個品牌，企業就隻需要付出打造一個品牌的相關費用。
（2）有助於降低導入一個新產品的成本和風險。隨著科學技術應用到工業的周期縮短，產品的生命周期也將日益縮短，因此，企業要不斷地推出新產品才能保持企業產品的旺盛活力，保持企業的青春永駐。企業在推出新產品時，如果企業是采用單一品牌戰略，新產品也是使用已有的企業品牌，由於已有的企業品牌在消費者心目中已經有了形象，對新產品的認可、信任就容易得多。將新產品冠以老品牌，有助於新產品打開銷路。
（3）有助於企業聚集優勢資源，集中力量建設某一品牌。企業要把一個普通產品培養為品牌產品，需要花費相當的費用，耗費巨大的資源和力量。實行單一品牌戰略，企業將所有的資源和力量用在一個品牌上，就有助於品牌健康成長。
鏈接：TCL集團成功運用單一品牌戰略
TCL集團是全國電子百強企業和全國500家最大工業企業之一，TCL的品牌價值在我國業界也是榜上有名。TCL集團實施的就是單一品牌戰略。TCL集團曾以其獨特的品牌戰略及有計劃的市場推廣戰略，成功將TCL品牌從電話機拓展到彩電、電腦等視聽產品，電子通信產品，低壓電器以及信息技術等領域。TCL集團最初是以TCL電話機起家的，後來開發出TCL王牌彩電。1998年5月與台商合資成立“TCL致福電腦有限責任公司”，當年9月份就向市場投放了第一批TCL電腦。2000年，TCL集團進軍手機業，並在2000年成為國產手機市場的三強之一。2004年1月，李東生通過TCL集團與TCL通訊換股而使TCL集團實現整體上市。同年9月，TCL通訊在中國香港分拆上市之後，李東生帶領TCL並購、重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務，一舉成為全球銷量第一的彩電企業，和全球規模第七、中國第一的手機製造商。
經過20多年的發展，TCL公司已經成為一家從事電子、電信、信息產品研發、生產及銷售，並且集技術、工業、貿易為一體的綜合性國有控股企業，形成了以TCL王牌彩電為代表的家電、通信、信息、電工四大產品係列，所有這些類別的產品使用的都是TCL這一品牌。TCL的成功，與其采用的單一品牌戰略是分不開的，這是由於TCL本身是家電企業，生產的產品的關聯性比較強，各產品的質量和價格定位也比較一致，因而各個產品有同樣的目標消費群體，這樣品牌就比較容易定位，定位也比較準確。TCL作為一個品牌，也有統一的品牌形象，能夠在消費者心目中樹立起良好的品牌形象，建立起良好的品牌聯想，從而成為越來越強勢的品牌。各個類別的產品的成功銷售又都為TCL的形象加分，共同構成TCL品牌資產的一部分。
●單一品牌戰略的分類
單一品牌戰略按照其單一化程度不同，可以分為三種類型：
１.產品線單一品牌戰略。
所謂產品線單一品牌戰略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業同一產品線上的產品進行擴張。產品線單一品牌戰略是一種局部性的單一品牌戰略。同一產品線的產品麵對的往往是同一消費群，產品的生產技術在某些方麵也存在聯係，在功能上相互補充，都是用來滿足同一消費群體不同方麵的需求，因而產品線單一品牌戰略在擴張時相關性較強，容易取得成功。金利來公司在品牌擴張時就成功地運用了產品線單一品牌戰略。金利來係列男士用品在高收入男性階層中備受青睞，“金利來，男人的世界”這一廣告詞也為人們認知、認同。金利來公司在對市場做了詳細調查之後，陸續地推出了皮帶、皮包、錢夾、襯衫、T恤衫、西裝、吊帶、鑰匙扣等男士服裝和飾品，實現了品牌的擴張戰略，使“金利來，男人的世界”得到進一步體現。
２.跨產品線單一品牌戰略。
跨產品線單一品牌戰略也是一種局部性的單一品牌戰略，但是其範圍要比產品線單一品牌戰略的範圍要大一些。這種品牌戰略是企業對具有同等質量和能力的不同產品類別所使用的單一品牌戰略。這種不同的產品是跨越同一個產品線的，這在服裝類企業很普遍。
３.傘形品牌戰略。
使用完全統一的單一品牌戰略，就稱為傘形品牌戰略。所謂傘形品牌戰略，是一種宣傳上使用一種品牌擴張的策略，也就是企業所有產品不論相關與否均使用同一品牌。傘形品牌戰略實際上是企業的品牌與產品品牌完全融合一致，企業品牌就是產品品牌，無論企業生產的產品品種有多少，其產品的性質、功能多麼不相同，產品的目標消費群和市場定位也都多麼不一樣的情況下，都使用同一品牌。實行該品牌戰略較為成功的典型例子是菲利浦公司，該公司生產的音響、電視、手機、計算機顯示器、剃須刀、燈泡、電咖啡壺、榨汁機等產品，都冠以同一品牌。結果菲利浦公司的成功經營使“菲利浦”暢銷全球。另外，雅瑪哈公司（Yamaha）生產的摩托車、鋼琴、電子琴都以“Yamaha”品牌銷售。佳能公司生產的照相機、傳真機、複印機、打字機等都使用“Canon”這一品牌。這三家企業都成功使用了傘形品牌戰略。但也有些企業的擴張是比較牽強的，不能完全令消費者接受。比如，三九集團以藥業為核心產業，“999”這一品牌給人們的定位是一種藥用品牌。而三九集團推出“999冰啤酒”在運用傘形品牌戰略時，使人們把啤酒與藥品聯係到一起，效果不佳。
鏈接： 一枝獨秀的高露潔牙膏
在全球快速消費品領域，能夠始終保持40％絕對市場占有率的企業十分少，高露潔卻一直占據全球牙膏產品40％的市場份額；在全球快速消費品市場，以單一品牌做到50億美元以上的企業如鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場；麵對中國市場巨大誘惑，高露潔目標堅定地鎖定中國口腔護理產品，將一個低值、易耗、低關注度的牙膏產品做成了數十億元規模的大蛋糕。
高露潔品牌戰略定位幾乎是在為全行業做廣告，從一開始就站在行業高度對牙膏外延進行了異乎尋常的戰略性定位。
在產品層麵，高露潔推出了具有廣泛覆蓋麵的產品性定位，“我們的目標：沒有蛀牙”。這個廣告訴求幾乎是所有牙膏產品麵臨的產品主題，高露潔以王者至尊提出來作為自己的產品主張，實際就已經在向全行業進行挑戰。
在情感訴求上，高露潔更是具有大家風範。“甜美的微笑，光明的未來”，將牙齒健康提升到關乎人類未來生活的高度，高露潔仿佛是為全行業做公益性廣告。
推廣“高露潔”全效牙膏前，中國消費者的牙膏消費習慣處於一個相對多元化階段。比如中草藥牙膏、防脫敏牙膏、抗菌牙膏。但是，高露潔全效牙膏徹底改變了中國牙膏市場的消費習慣，全效牙膏是經中國牙防組驗證、在市場中惟一一支功效最全的牙膏，其產品訴求直指牙齒病理根源：蛀牙。這個終極產品的推出開創了一個巨大品類、覆蓋占位，使得競爭對手的許多區隔化產品策略都隻能分割市場很小蛋糕，而這一很小蛋糕還要與高露潔同類產品競爭。
高露潔擁有12款產品，這12款產品可以擺滿零售商店牙膏貨架的2／3.通過實行這種戰略，高露潔的市場份額穩步增長。
高露潔草本牙膏主要針對聯合利華、中華牙膏，其傳播與競爭策略都將中華牙膏牢牢地控製在有限範圍內，其傳播張力將聯合利華的競爭策略肢解得四分五裂。
麵對佳潔士的品牌推廣，高露潔推出了更加富有競爭力策略的高露潔全效牙膏。佳潔士的產品推廣策略非常強勢，產品豐富，多點出擊，在終端形成了絕對優勢的視覺效果，但由於產品功能訴求多點出擊，其品牌特征關聯度降低，品牌整合傳播功能減弱。而高露潔通過對產品品牌全效的整合，獲得了比較好的集群效應。
高露潔的單一品牌戰略給我國的日化企業一個新的啟示——單一品類產品可以成就跨國企業市場霸主的夢想。同時，高露潔也為我國的日化企業起到一種標杆的作用，讓我們的日化企業看到日化品牌傳播可以用循序漸進的知識傳播來建立強大的品牌美譽度；它也讓我們的日化企業認識到，日化品牌競爭戰略不是隻能采用寶潔和聯合利華的多品牌戰略才能成功，還有一個不同於寶潔與聯合利華的第二種方式，那就是單一品牌戰略，而這一點對於資源還不是很富裕的國內日化企業來說，具有更加強大的示範意義。
●單一品牌戰略的使用條件
企業使用單一品牌戰略，要注意以下幾方麵的條件：
1.不同產品具有相似性或相連性。
企業不能在兩種或多種截然不同的產品上使用同一個品牌，否則容易導致失敗。比如，我國杭州的“娃哈哈”集團，“娃哈哈”作為兒童飲料的品牌出名後，企業將其“娃哈哈”品牌應用到其生產的童裝產品類別上，雖然兒童飲料和兒童服裝還是有一定的聯係，但是飲料和服裝還是相距比較遠的產品類別，“娃哈哈”童裝並沒有打開市場，而是隕落了。但是，也有個別單一品牌橫跨截然不同的多個產品領域。英國的維珍就是一個比較特別的單一品牌，該企業最早是倫敦一家小型的郵購公司，後來發展成為集航空、鐵路、化妝品零售連鎖、電台、電視台、可樂飲料、酒類、避孕套、服飾等幾十個門類產品或服務的品牌。
2.產品的質量水平要大致相同。
一般來說，不同品牌分別代表著不同的產品形象，如果將同一品牌運用到質量差別很大的同一產品類別或者不同產品類別上，質量水平比較低的產品就會對質量水平比較高的產品形象有所影響，從而導致客戶在品牌消費中找不到自豪感而放棄對品牌的忠誠和喜愛。
3.產品的目標客戶群應大致相同。
不同品牌都是適合不同目標客戶群的，如果將同一品牌運用到目標客戶差異很大的同一產品類別或者不同產品類別上，就會使得品牌無法定位，既想顧左又想顧右的品牌定位，最終隻會失去既有的目標客戶群。
多品牌戰略
多品牌戰略又稱為獨立品牌戰略，就是給每一種產品冠以一個品牌名稱，或是給每一類產品冠以一個品牌名稱。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產的關聯，所以它幾乎不會產生任何品牌結構協同，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。歐萊雅擁有近500個品牌，通用汽車擁有12個汽車品牌，伊萊克斯擁有50多個品牌。寶潔就是典型的多品牌架構，它擁有300來個品牌，這些品牌與寶潔以及這些品牌彼此之間，都沒有太多的聯係，比如其洗發水品牌在中國就有飄柔、海飛絲、潘婷和沙宣，清潔劑品牌有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等。
企業進行的產品定位意味著有所為有所不為，而企業的擴張又希望無所不為。企業在完成資本積累、開始對外擴張的過程中，若堅持統一品牌戰略，讓所有開發的新產品都套用原品牌，就會麵臨兩難選擇：若進行品牌延伸，盡管極為謹慎行事，采取了防範措施，但也可能出現品牌形象淡化，每一種產品都有缺乏個性而被對手各個擊破的風險；若放棄某些領域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這一難題，一個可行的辦法就是要采取產品定位的多品牌戰略。多品牌戰略符合產業發展的規律——產業發展的過程就是市場不斷擴大並且不斷被細分的過程。實施多品牌戰略可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其他品牌也沒有太大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。
鏈接：多品牌戰略開花結果
南方日報報業集團成立於1998年。國內的同行中有一種說法：南方報業神奇之處，就是傳媒產品辦一個成功一個。從報業集團的旗艦《南方日報》，以及早已風行全國的《南方周末》，暢銷省內的《南方農村報》，到不斷湧現的新生媒體《南方都市報》、《21世紀經濟報道》、《南方體育》、《城市畫報》、《名牌》等，一連串響亮的媒體品牌，伴隨著令人矚目的輝煌成就。
2003年11月，南方日報報業集團與光明日報報業集團聯手打造《新京報》，先聲奪人，強勢進入北京報業市場，成為中國媒體跨地域經營的範本。2004年，集團的家族中又新添了《南方人物周刊》、《21世紀商業評論》等新成員。這印證並成功延續著南方報業“整合資源，滾動發展，品牌競爭，報係運營”的媒體多品牌發展戰略。
範以錦社長將集團的媒體多品牌戰略形象地稱為“龍生龍，鳳生鳳”的滾動發展模式。例如，集團將主報《南方日報》多年積累的物質和人才基礎作為子報的孵化器。首先利用《南方日報》的人力資源、新聞資源、技術設備和資金優勢，創辦了《南方周末》，然後又利用《南方周末》的人才和發行渠道、印刷網絡等資源創辦了《21世紀經濟報道》，讓其迅速成長起來之後，再從《南方周末》分離出來。《21世紀經濟報道》羽翼豐滿後，又衍生出其他報刊。在全麵總結報業集團多品牌發展經驗的基礎上，南方日報報業集團進一步深化多品牌戰略的理論內涵，2003年年初，範以錦提出了“報係”結構的概念，集團相繼成立了“21世紀報係”、“南方周末報係”和“南方都市報報係”。成立報係，無疑是報業運營的一大創舉，是多品牌戰略的一大發展，標誌著南方日報報業集團的多品牌戰略進入了一個全麵提升、全方位提速的報係運營階段。
實施多品牌戰略，使南方日報報業集團形成了合理的報業結構，主報與子報以及子報之間分工合理，各有特色。既有麵向全省，又有覆蓋全國、在國內外有較大影響力的；既有綜合類的，又有專業性較強的；既有大眾化的，又有高層次、麵向精英階層的；既有麵向城市，又有以農村讀者為對象的。每個報刊都有自己的目標市場和特定的讀者群體。南方報業已成為中國傳媒行業一個舉足輕重的媒體軍團，被譽為“報業結構最合理、讀者覆蓋最全麵、綜合運營能力最強”的報業集團，被評選為“中國最受尊敬企業20強”。
資料來源：《南方日報》2004年10月25日。
●多品牌戰略的正麵效應
在企業對目標用戶市場進行劃分之後，實施多品牌戰略的優勢在於企業可以推出特性各異、有針對性的品牌，對消費者進行全麵覆蓋。簡單來說，就是針對不同的市場提供不同的產品。如通用汽車公司有凱迪拉克、別克、雪佛萊、龐蒂克等品牌，廣東科龍公司有容聲、科龍、華寶品牌等。我們看到，這些企業的品牌覆蓋了各個層級的消費者的需求。生活的多姿多彩，消費需求日趨多樣化、差異化、個性化，由大眾消費時代進入分眾時代，這為多品牌戰略的運用提供了廣闊的舞台。
當今世界上，適合所有人的產品是不存在的，現代的市場產品豐富多彩，幾乎沒有哪一個商品可以稱為獨一無二、不可替代的。因此，企業隻有給品牌進行準確定位，找到一個足夠小的市場空間，集中兵力形成優勢，才有可能進駐消費者的心智空間，於狹小的市場區域中擠占最大的市場份額。在個性化與多樣化的消費潮流裏，企業若能在深入的、科學的市場調查基礎上，發展出多個品牌，每個品牌都針對某一細分群體進行產品設計、形象定位、分銷規劃和廣告活動，那麼各品牌的個性和產品利益點，便能更吻合更照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要，自然能獲取這一消費群體的信賴和品牌忠誠，比麵向大眾消費群泛泛而談、沒有特色的品牌更有競爭力。
多品牌戰略在實踐中屢見不鮮，它常被一些卓越廠商運用得出神入化，是因為其具有的優點恰是統一品牌戰略所無法企及的。多品牌戰略的優點很多，主要有：
1.多品牌戰略符合產業發展的規律——產業發展的過程就是市場不斷擴大並且不斷被細分的過程。
當IBM的大型機壟斷市場的時候，也許沒有人能夠想到今天的電腦會發展到大型計算機、服務器、台式機、筆記本電腦、手寫板、PDA、工作站、智能手機……當汽車剛發明的時候，再大膽的發明家也無法想像今天的跑車、SUV、轎車、兩廂車、MPS、MPV、卡車、麵包車、微型麵包車、豪華車、經濟型車、中檔車、緊湊型商務車……不同的產品針對不同消費者的不同需求被發展出來然後推向市場，他們需要與原品牌形成區分，強化定位。
2.多品牌戰略具有較強的靈活性。
沒有一種產品是十全十美的，也沒有一個市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業提供了許多平等競爭的機會，關鍵在於企業能否及時抓住機遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現。如寶潔公司從洗發水的功能出發，及時地向市場推出了不同功能和不同品牌的洗發水，為滿足不同目標市場消費者的不同需求，多個品牌各自沿著各自的路走入市場，各有各響亮的牌子，各有各特殊的用途可供消費者“各取所需”。不同品牌的洗發水沿著各自的路子走入市場，共同提高了企業產品的市場占有率，使產品迅速覆蓋了中國大江南北。
3.多品牌戰略能充分適應市場的差異性。
產業存在不同細分市場的事實為多品牌戰略奠定了基礎。消費者的需求是千差萬別、複雜多樣的，不同的地區有不同的風俗習慣；不同的時間有不同的審美觀念；不同的人有不同的愛好追求。有的人可能僅僅能夠承擔得起特定的價格，而有的人願意為較高的品質而付出較高的費用，有的人喜歡清淡，有的人酷愛辛辣，有的人追求成功，有的人享受人生……不同消費能力的人群能夠承受不同的價格，不同的人群可能被不同的產品特性所吸引，不同人群的價值觀、理念和生活方式也迥異。
4.多品牌戰略有利於提高產品的市場占有率。
多品牌戰略最大的優勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場。如果企業原先單一目標客戶範圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。例如，香水公司可以將一種香水裝入一隻普通瓶子中，賦予其名稱和形象，放在普通超市出售，定價較低；也可以用華麗的瓶子裝同樣的香水，賦予其不同的名稱和形象，放在精品店出售，定價更高。這樣就可以同時占領高檔和低檔的香水市場。
●多品牌戰略的負麵效應
多品牌戰略可以成就企業，也可以成為企業的“殺手”。那麼，多品牌戰略能給企業帶來哪些負麵的影響呢？
1.容易增加品牌營銷成本費用。
多品牌戰略需要企業不斷承擔開發新品牌的品牌建設、廣告、維護等費用，而且這樣的費用是非常高昂的。寶潔一年的廣告費就有幾十億美元。盡管我們也看到有些品牌成長速度很快，諸如洗滌用品行業的立白，在不到一年的時間在市場上就名聲大噪，這也是與品牌積累投入分不開的。因此，盡管有不少企業采用多品牌戰略，但像寶潔這樣獲得成功的企業還是比較少的。事實上，多品牌戰略是地地道道強者的遊戲，它要求“玩家”不僅有布置全局的觀念，還要有掌控全局的財力。
2.容易造成企業資源如人力資源、資金、原有品牌資源等方麵的浪費。
這是與單一品牌戰略相比較而言的，因為在單一品牌戰略下，這些資源的消耗都有一定的延續性和可追加性。而多品牌戰略由於品牌之間相距甚遠，在建設上一個品牌的過程中消耗的各種資源無法積累進入下一個品牌的建設過程之中。
3.容易相互分流客戶，造成內部多品牌的“相克”。
市場可以擴大，但是市場本身還是有一個飽和度。多品牌戰略中的多個品牌在爭奪多少有些共同性的消費者時，必然會造成消費者心智資源的分流，這就是由於消費者的可支配消費額度是有限的。品牌之間不存在絕對的互補，互補隻是相對的。寶潔公司的一個品牌經理在接受《幸福》雜誌采訪時說：“品牌經理們都在頂牛，自相殘殺的事情多有發生。你可能在同一時間發送寶潔公司生產的液體和粉末狀清潔劑的購物券。”
4.增加品牌管理的複雜度。
如今光紙業（APP），僅就其產品複印紙一項，在中國的5個工廠共有25個品牌，平均每個企業有5個品牌，並且都是中國本土品牌，與APP這個總體品牌沒有什麼關聯。這樣在品牌管理的過程中，就存在相同產品的品牌重複建設、營銷推廣費用和成本增加、集團品牌優勢無法發揮等問題，甚至出現自家品牌內訌的現象。多品牌戰略需要企業具有很強的總體操作能力。
●多品牌戰略分類
多品牌戰略的形成方式包括以下幾個方麵：由於企業間合資或並購而形成的多品牌格局；企業出於品牌壁壘而形成的多品牌格局；為分擔經營風險而形成的多品牌格局；品牌進入“夕陽期”，再創品牌延續產品壽命；幹擾競爭對手；針對特定市場開發的品牌。根據這些形成方式的不同，多品牌戰略就有同類產品的多品牌戰略和非同類產品的多品牌戰略兩種。
同類產品的多品牌戰略一定要在細分市場的基礎上，突出品牌之間的差異性。比如寶潔公司在洗發水領域實行多品牌戰略的時候，在中國推出了四個品牌：海飛絲、飄柔、潘婷和沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能為訴求點，吸引著不同需要的消費者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發“營養、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。
因為人們的心理價位或者能夠承受的價格不一，同一類品牌產品還可以根據價格區間簡單劃分為不同的檔次：為特定人群提供高質產品的高檔品牌，滿足有支付能力的人群為了享受更高品質從而支付更高價格的需求的中檔品牌，提供最高性能價格比的選擇的低檔品牌。這樣，同類產品的多品牌戰略實際上還可以根據這個不同的檔次來突出特色。
而非同類產品的多品牌戰略需要對多個產品之間的核心價值有充分的認識，通過非常精確的品牌戰略把這多個品牌“捆綁”在一起。
●多品牌戰略實施
一萬個消費者就有一萬個哈姆雷特。多品牌戰略的基本出發點就是找到這些不同的需求並提供給消費者多樣的品牌，以各個擊破的方式獲取全麵開花的結果。多品牌戰略具有單一品牌戰略所沒有的優勢，但它並不能包醫百病，無所不能，而有其一定的適用條件和範圍。比如，有人在分析行業特征之後就指出，飲料、食品、服裝、化妝品和煙草等行業都比較適合采用此類戰略，如可口可樂、歐萊雅、寶潔等，而電子、珠寶、房地產、石油化工、橡膠等相對來說就比較難以實施多品牌戰略。這種結論不一定符合事實，但是這樣的分析至少提出了企業實施多品牌戰略時一些必須注意的問題：
首先，企業應該對自己進行多品牌經營的管理能力和技巧有比較深刻的認識，要對必要性有充分的估計。這是實施多品牌戰略的必要條件。企業實施多品牌戰略的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等於自己打自己，毫無意義。光有這樣的必要性不行，還必須能“心到手到”，不能脫離實際“心比天高”，沒有品牌經營實力卻霸王硬上弓，落得個不了了之的結果。這也是為什麼真正能夠玩轉多品牌戰略的企業都是那些實力雄厚，具有多年品牌經營曆史的大型企業集團的原因。
其次，要充分估計多品牌策略的風險。把雞蛋裝進同一個籃子有打破的危險，但是把雞蛋放到多個籃子又有增加成本的危險，原來雞蛋打碎的風險也並沒有完全消除。企業進行多品牌經營，有點像把雞蛋放到多個籃子裏降低風險，但也要付出比單一品牌更大的成本，同時每一個品牌還有無法占領市場的風險。
最後，要根據企業實際確定多品牌戰略的具體目標。如果某個公司打造多品牌是為了形成完善的品牌線以提高市場占有率，防止競爭者的侵入，一般要具有較長的品牌線；如果公司為了追求最大的利潤，那麼，品牌線的長與短則需要經過實際的估測。企業對每一品牌所投入的力量也不應是均等的，主要品牌應重點培育，其他則處於陪襯地位。
聯合品牌戰略
聯合品牌戰略也叫做品牌聯盟或者合作品牌戰略。“聯合品牌是指(分屬不同企業的) 兩個或多個品牌進行合作的一種形式，這些品牌在消費者心目中具有較高的認知度，而它們各自的品牌名稱又都保留在聯合品牌之中。”
在西方，最常見的聯合品牌戰略的應用一般是由兩個品牌共同推出一種產品或者服務。比如，日本索尼公司與歐洲的愛立信公司聯合推出的索尼—愛立信手機產品，我國的聯想電腦公司與夏華電子公司合作，推出的聯想—夏華手機等。美國的許多銀行分別與物品或者服務製造商共同發行聯合信用卡。比如，城市銀行分別與福特汽車公司、美國航空公司、MCI通訊公司、蘋果計算機公司推出聯合信用卡，家庭銀行則與通用汽車、Ameritech等公司聯合，化學銀行和殼牌石油公司聯合推出殼牌—萬事達卡。改革開放以後，我國成立了許多合資企業，這些企業推出的產品和服務所采用的品牌戰略實際上就是聯合品牌戰略。一種產品同時使用合作各方企業的品牌是現代市場競爭的結果，也是企業品牌相互擴張的結果。這種品牌策略現在很常見，比如，“一汽—大眾”、“上海—大眾”、“上海—通用”、“鬆下—小天鵝”，等等。大眾是德國著名的汽車製造公司，一汽和上海則是我國的兩家汽車製造企業。兩家公司合作在我國生產的汽車就是用“一汽—大眾”、“上海—大眾”這樣的聯合品牌。
市場調查業中的“央視—索福瑞”也是聯合品牌，“央視—索福瑞”中的央視指的是隸屬於中央電視台的央視調查谘詢中心，索福瑞是法國著名的調查公司。“央視—索福瑞”進軍香港市場，並在鳳凰衛視選擇收視率調查公司中中標，成為鳳凰衛視收視率的調查谘詢公司。該公司利用中國央視調查中心的調查網絡規模和法國的調查技術和軟件，向客戶提供可靠、科學的收視調查服務。再比如，麥肯—光明廣告公司，是由美國的麥肯廣告公司與中國的光明日報社合資成立的。前者是著名的跨國廣告公司，後者是我國很有影響力的報紙媒體。
根據聯合品牌共同創造價值潛力的高低，由低到高可將其分為四種類型，並形成聯合品牌共同創造價值的等級類型圖：
圖2聯合品牌共同創造價值的等級類型資料來源：國際品牌公司。
鏈接：Intel Inside
使用聯合品牌策略最成功的例子是美國的英特爾（Intel）公司。英特爾公司是世界最大的計算機芯片製造商，曾經開發和生產過8086、286、386、486等86係列計算機芯片。由於該係列芯片沒有得到商標保護，受到AMD公司和Cyrix等公司的侵害，這些競爭對手也大量生產86係列芯片，嚴重損害了英特爾公司的利
益。為了改變這種局麵，英特爾公司從1991年起逐步放棄了86係列芯片的生產，開始推出奔騰係列芯片。它與世界主要計算機廠家都開展合作，並隨之製定了耗資巨大的促銷計劃，通過價格折扣優惠等方式，擬每年花1億美元，鼓勵計算機的製造商在其產品上使用“Intel Inside”的標識。對參與這一計劃的計算機製造商購買奔騰芯片的，給予3%的折扣；如果在計算機外包裝上也注有“Intel Inside”的話，則給予5%的折扣。後來，幾乎所有主要的計算機製造商都參與了這個計劃。一時間，市場上銷售的Compaq、Dell、HP、蘋果等名牌計算機，除企業原有品牌外，都加上了“Intel Inside”的標識。HP公司還在某些地區市場開展了“Intel Inside，HP outside”的促銷活動。1992年，英特爾公司的銷售額比上年增加63%，“Intel”的標識也隨著計算機產品的不斷應用，更為廣泛地被人們認知。由於芯片是計算機的核心板，而英特爾一直是優良芯片的供應商，因此，消費者心目中形成了一種印象，計算機就應該使用英特爾公司的芯片，計算機就應該加上“Intel Inside”的標識。如今，眾多的計算機品牌包括國產的計算機品牌如聯想、方正等，均把“Intel Inside”標識加在其產品上，Intel的品牌名聲也越來越大。