工作中，員工間的衝突通常有三種情況。
一種是在部門內長期合作共事的人員之間產生的衝突。這種衝突以相關人員的自我調解為上上策，因為雙方同在一個部門工作，日常接觸很多，彼此也都比較了解，對衝突的根源過程都心知肚明。如果大家都能以工作為重，能夠彼此間開誠布公地交流，仍然有希望繼續同舟共濟。當然，如果能夠自行解決問題，也能夠將破壞性減到最小，此應為解決問題的最好辦法。否則，鬧得不可開交，一定會影響以後的長期合作，而且會讓上級領導頭痛心煩，對衝突雙方產生不好影響，就有點得不償失了。對於領導而言，對待這類需要長期合作的人員之間的衝突，隻需睜大眼睛，促使其盡量自行解決，能不介入就不介入。
第二種是在工作流程上有上下遊關係的人員之間的衝突，這種衝突應以流程改善為主。這類衝突的原因多為下遊對上遊的工作質量不滿，多次旁敲側擊、私下提醒都效果不佳，就幹脆捅到雙方領導那裏。衝突的根源主要在於上下遊職責模糊不清，所以才會有雙方的互相推諉、扯皮、相互指責的現象發生。領導應在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由於感情色彩而引發的衝突細節，關注“如何把事情做好”這個主題。
當然，有的問題也不是一次就能夠準確找到適合的流程，可以一次完美解決的。衝突的事態發展有時會出現周期性和相對的，流程的改進也會不斷地發展、完善，直至證明找到最恰當的流程，這時就可以將這個流程固定，並加以控製。如果領導經過了多次流程的改造、調停，都不能使工作達到要求，那麼就應該考慮換人了。
第三種是立場對立部門人員之間的衝突，這種衝突要以領導者個人的溝通、減壓為主。例如研發部和銷售部，由於職責不同，必然對立，但是領導應在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由於感情色彩而引發的衝突細節，關注“如何把事情做好”這個主題。這並不能推導出兩個部門人員在情緒上就是對立的。當然，在項目的實際運作中，雙方由於認識上的不一致，衝突也會不時發生。小的衝突是司空見慣的，一般爭論過也就完了，下次照樣討論或者爭論，並不影響工作進展，這說明雙方都對自己的工作認真負責。因此有這方麵經驗的同行也都能夠理解對方，達成默契，認同這種溝通方式。但是如果衝突發展到雙方的情緒都很暴躁，甚至不願再同對方講話，即便講話也是互相挑對方的毛病這種程度，那麼，必然會影響到工作進展了。這時上級領導者就必須出麵調停處於冷戰或者熱戰狀態中的雙方。
處理這樣的衝突，有的部門領導馬上就把方方麵麵涉及到的人都請到一起，像談判一樣，開始溝通。這種做法往往很難有明顯效果。因為人越多，尤其領導越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，擔心自己表現出無理或者擔心因沒有考慮對方利益，而讓領導們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問題？當然最終也能夠在領導的敦促下達成一定的“諒解”，但是這隻是表象而已，治標不治本，難免日後舊病複發。
比起大動幹戈地處理方式，真可謂是“無招勝有招”了。
其實，如果領導能夠分別私下了解一下每個當事人的心情和事態發展，也許就能夠化解問題於無形。方法是傾聽，再傾聽，聽當事人訴苦，讓他說出對方如何無理，自己如何被對方氣得火冒三丈。等他發泄完了，他自然會把話題轉到工作上。而這時候，他顯然已經能夠用理智的態度自己分析問題的來龍去脈了。旁觀者清，雙方都會有些舉動刺激了對方，領導可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點所在，對雙方稍做善意的提醒，使雙方都能突破情緒的迷霧而和解。這種調解方式，讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，效果也相當不錯。比起大動幹戈地處理方式，真可謂是“無招勝有招”了。
並且，經過衝突之後，雙方都會加深對彼此的了解，在以後的相處過程中就能夠自覺地選擇對方比較容易接受的方式，使工作在比較平和的環境下進行。
其實，雙方過於較真兒，也是工作壓力大的表現，領導也要想辦法緩解當事人的壓力，如組織團隊活動，或者添加人手、調整進度等等。從衝突中，一個優秀的領導者總是能發現許多平常可能忽略的事情。
如果領導能夠分別私下了解一下每個當事人的心情和事態發展，也許就能夠化解問題於無形。比起大動幹戈地處理方式，真可謂是“無招勝有招”了。