因此，如果把公司員工或工會的成員都當成顧客看待，即使要求無理，也應懷著感謝的心情去接納他。
正因為有了這種想法，用人的苦惱自然就降低了。這當然隻是鬆下個人的自我安慰法。
但是鬆下認為，用人最好不要存著“支使別人替自己效勞”的心理，而應該設法使大家體會出工作樂趣，使部屬把工作當成自己分內的事，這麼一來，就再也沒有用人的困擾了。
發掘他人的長處
現在，每家企業都很重視吸收和培養人才。但實際上，人才並不易培養，這也是經營者的煩惱之一。
那麼，到底該怎樣培養人才呢？
鬆下認為，最根本的就是盡量發掘員工的優點而不計較其缺點。這種做法雖有風險，但利是大於弊。
如果領導在用人之時，盡挑毛病，不僅無法信任員工，甚至會患得患失。這樣，不但會降低經營企業的勇氣，更無法徹底地發展業務。
鬆下不是這種人，他經常會這樣想，這個人很有才華，不但能勝任經理的工作，甚至把整個公司交給他經營也不會有問題。有了這種想法後，鬆下就會充滿信心地去任用他。這樣自然就能培養出一個人的能力來，所謂的人才也就出現了。
因此，領導者要有用人的勇氣，必須盡量地發掘並善用部屬的優點。當然，在發現了缺點之後，也應該馬上糾正。以七分心思去發掘優點，用三分心思去挑剔缺點，就能達到善用人才的目的。
讓員工了解他的錯誤
有一次，公司裏有一位德高望重的人犯了錯，這當然不能不聞不問。鬆下決定發給他譴責狀來警告他。
鬆下把他請進來，對他說：“對於你犯的錯，我想發給你譴責狀。如果你覺得不滿，那就不必談了，我也不浪費這份譴責狀；但如果你認為被斥責是應該的，並不斷地反省自己的過錯，那將會使你成為更有作為的人，今天的斥責也有了價值。你覺得如何？”
這個人回答說：“我了解您的苦心。”
“如果你了解，這樣我也很樂意把譴責狀給你。”
正說著，這個人的同事和上司也進來了。鬆下希望他們能替他做個見證，並希望他們也能了解自己的一番苦心。於是，鬆下說了這樣的一席話：
“你們是很幸福的。如果有人也這樣譴責我，我不知要有多高興，如果隻罵了我一聲‘不像話’，而不給我多方麵的指導譴責，那麼，以後我一疏忽還會再犯相同的錯誤。你們幸運地有我和其他的上司來指導、糾正你們，這種機會是越在高位的人越得不到的，所以應該認為這是一次很珍貴的機會。”
也許這種警告方式有些特殊，但是，如果對方能虛心接受而改進的話，將會很有作為。
要有負責認錯的勇氣
現在，公司往往在開會、慎重地討論後，集合大家的意見，才決定事情。這是所謂的“民主”的方式。但是，鬆下認為，縱然是根據大家的意見作決議，最後決定是否采用執行，仍要靠部門負責人的判斷。
也就是說，一個部門的主管，最後還是要負起一切的責任，作最後的決定。雖然說決議可能是所有與會的人表決通過的，但主管一旦采用了這個決議的話，就應該負起所有後果的責任。做個負責人的條件就是能夠說出“這完全是我的責任”這一句話。
但是，實際上敢這樣擔當的，著實不多。往往用“這不是大家一起決定的嗎？”來回避自己該負的責任。
即使是大家集體決定的事情，如果主管判斷“這個決議不好，我不能負責”時，他應該明確地表示反對的意思，而適時地否決這個決議。如果不被大家所接受的話，就是不惜辭掉負責人的職位，也要反對到底。
沒有這樣做，而隻是說“我雖然不同意，但這是多數人決定的”這樣的話，證明這個人缺乏做一個負責人的自覺性。
這種負責的態度，並不限於一兩個部門內，也可以應用在整個公司問題上。有必要的話以負責任的態度，向會長或社長表明你的看法。你采取這般負責的態度，部屬和上司都會信賴你，這樣一來，你就能夠有力度地推廣業務了。
不斷進修才能更上一層樓
鬆下做會長時，經常會問中層幹部以下的話：
“美國的大公司，在開辦新的分公司或增設辦廠時，二三十歲的人往往就能擔任主管職位。你們大約也與他們同年齡。但是如果現在公司要求你們擔任技術部長、廠長，或是分公司的會長的話，你們會怎麼回答？‘我會盡力回報公司對我的重用。作為一個廠長，我會生產優良產品，同時也會好好訓練員工。’或者說：‘我能勝任。好好幹會長的職務，請放心地指派我吧。’你們是否能馬上像後者那樣回答我呢？
“一向在公司工作，任職10年以上的你們，有了10年以上的工作經驗，平時不斷地鍛煉自己，不斷地進修。一旦被派任主管職位的時候，有跟外國任何公司一較高下，把工作做好的信念嗎？你們有這種把握嗎？有把握的請舉手。”
發現沒有人舉手後，鬆下繼續說：