一般說來，領導者不能忽視大眾的意見，如果太過於固執己見，往往變成獨斷而造成流弊。在平時，領導者依照大家的意見做事，確實比較平穩。然而，如果處在非常時期，依大家的意見做事，反而不能解決問題時，領導者就有必要下定決心，采取非常的手段了。
以織田信長來說，他就是在危機的狀況下，發現依下屬的閉城防守的策略並不能解決問題，所以就運用自己的智慧，想出微妙卻不一定獲得眾人讚成的辦法。在表麵上，好像他完全不重視大家的意見，實際上他平時不是這樣的，他是很尊重大家的意見的，隻是在危急關頭，他看出這些意見錯誤時，才下定決心采用自己所想的辦法。織田信長能夠在危急關頭仍然站穩陣腳，以超出一般人的高明想法做出決策，堪稱為一個真正偉大的領導者。可見，在平時尊重大家的意見，在特殊狀況下，要有膽量衝破難關，運用自己的最高智慧，如此才可以稱為是一位好的領導者。
體諒——慈悲為懷
從事經營管理的人，應該有一顆慈悲為懷的心，尤其是領導人更應具有這種胸懷。
有一年，鬆下在生意上與人發生糾紛。當時有人出麵仲裁勸和，對方說：“鬆下先生，這件事你就認輸了吧，要贏當然是可以的，但是這樣就會傷害到你的下屬，所以，建議你還是不要糾纏這場官司了，一個領導者也應該有替下屬著想，委曲求全的胸襟。”
鬆下聽後非常感動，覺得對方說得很有道理，因為沒有慈悲心的人和禽獸是沒有什麼區別的。
社長並不是至高無上的皇帝，而是站在職員背後推動他們前進的人。這個觀念在戰前戰後有很大的差別。戰前，一般人都承認社長就是老板，而職員是部下，必須絕對服從老板的命令做事，並給予絕對的尊重。
可是，戰後的社會形態逐漸趨向民主，社長的地位逐漸低落，和職員們是站在同一條線上的，不再是可以任意支使別人的領導者，他所說的話，員工也未必全盤接受了。在這種思想風氣的影響下，現在的企業經營者，不再是使人望而生畏的權威者了。對於公司的員工，過去的老板可以說：“喂，某某你去做件事。”可是，現在卻要改為：“對不起，麻煩你做這件事好嗎？”如果不用這種溫和的口氣，就很難達成用人的願望，所以在形式上雖然仍維持著雇主與職員的關係，但卻不可能再有完全命令式的語氣了。
企業經營者對於這種結構性的轉變，要非常謹慎地去適應，調整自己的態度，改變唯我獨尊的想法，才不會被時代淘汰。所以，身為社長要有溫和謙虛的胸懷，看見負責盡職的員工，要滿懷感激地對他說：“真是太辛苦你了，請來喝杯茶吧。”
當然，社長不一定要親自為下屬倒茶。但是，如果你能誠懇地把心意表現出來，自然能使倦怠的部屬振奮，從而增加工作效率。即使是公司的職員人數眾多，無法向每個人表示謝意，但隻要心存感激，就算不說，行動也會自然流露出來，傳達到職員心裏。所以鬆下在經營企業時，每天都會問自己：“今天，我要替幾個人端茶呢？”雖然鬆下沒有親自動手端過茶，但員工會感受到誠意。
不過，社長畢竟是社長，雖然態度上他可以謙遜得像個端茶的服務生。但他仍舊是整個公司的指示燈。
社長為了達成指示燈的任務，一方麵必須站在部屬背後，推動大家前進，但更重要的，還必須明確地設定經營的方向與目標。這個“方向”就是企業的經營理念和使命，也就是適合當時情況的目標。
鬆下采取的做法是，在每年的1月10日，都要召開一次經營方針研討會，把預定的方針和目標公布出來。
如在1957年，鬆下定了一個“五年計劃”，預定到1961年時，把公司的營業額從1956年的200億日元增加到800億日元。本來，這種長期計劃，隻有政府機構才可能實施，民營企業就算有，也不對外公開，因為若把長期計劃公開，就等於把業務機密告訴競爭對手，當然有所不利。不過公開計劃的積極意義遠大於此。
那時，公司所有員工聽了鬆下的計劃之後，都議論紛紛地說：“千辛萬苦達到200億日元的目標，一下想跳到800億日元，談何容易。”盡管如此，大家對鬆下的決心還是讚同的，願意共同努力，全心全意朝這個目標邁進。更幸運的是，那幾年經濟景氣，一般家庭正處在電氣化消費的巔峰時期，所以鬆下的“五年八百億日元”的目標，居然隻花四年就實現了，到了1961年，公司總營業額突破1 000億日元，像這麼好的成績，即使在鬆下提出這個大目標時，也不曾抱有這麼大的奢望。
公司取得如此驕人的成績，顯然不是一個人的力量，如果公司隻靠一個人，不管怎麼努力，這些目標也是不可能實現的。鬆下常常對下屬說：“這些不隻是該做的，也是大家努力的目標，如今我已經把目標指出來了，其餘的，就靠你們來完成了。”