而得不到領導信任的下屬則失去了存在感，往往會鬧情緒，怠工找別扭，有時甚至跟領導唱反調。
有人曾調侃地說：“最怕被‘頭兒’信任，因為他一信任你，你就得為他賣命了。
”其實這話語中流露的倒不是恐懼，而是一種被承認後的快樂與自豪。
因此說，信任不僅可以成為下屬積極工作的動力，還可以讓下屬更覺得你可親可敬，可以融洽你們間的人際關係。
其次的一個動力就是嘉獎，下屬為你賣命，僅以信任作為回報是不夠的，還要適當給予獎勵，以得再戰。
即使下屬做成的是小事，也要表示感謝和嘉獎。
這樣會讓下屬更有成就感，更願意跟著你做事。
他會覺得，在你的手下做出成績容易得到承認和肯定。
相反，做出了成績，你不給予獎勵，再做事情時他的主動性就會大打折扣，因為他會想即便做成了，你也不給予肯定，那幹著還有什麼勁呢？“嘉獎不僅僅在物質上，還可以是口頭表揚，尤其是當眾表揚，會給下屬以很大的工作熱情。
他的同事們都在場的時候表揚了他，會給他很大的心理滿足。
下一步如不充滿熱情地做，會讓他覺得辜負了領導的表揚，也怕同事們以為自己驕傲了起來。
所以，有時候一次口頭表揚勝過長一級工資。
再次對待下屬一定要公平，不可厚此薄彼、偏袒、存私心。
下屬最忌領導偏心。
因為種種原因，而不能公平對待每個人的成績，或不能公平地處理每個人的錯誤，實際上起到的是一種離間的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下屬。
因此會導致下屬之間相互猜忌，矛盾重重。
群體的凝聚力就會大大降低，這顯然會給你的工作設下重重障礙。
“一碗水端平”有時很難做到，如諸葛亮要以公平服眾，就必然揮淚斬馬謖，才不會在以後出現類似事情時有人說三道四。
盡管馬謖熟讀兵書，與諸葛亮有交情。
所以，就要求領導要有全局觀念，公平地對待每個人的成績與過錯，讓下屬對你心悅誠服，使你們之間的關係更牢固，並且是建立在健康的基礎之上。
②看待下屬要克服成見，不可因不對自己胃口等原因而戴著有色眼鏡看人。
因為每個人的愛憎好惡的差異而對即使同一種行為也會做出不同的評判，這在心理學中被稱為“成見效應”，“情人眼裏出西施”就是這個道理。
偶爾，領導看人也會犯這個毛病，對自己胃口的，一舉一動都那麼可愛；不合胃口的，看見他就心煩。
這說明你對下屬有了偏見，形成了固定的印象。
但這會影響你對下屬的正確評價，也影響你對下屬的恰當委用。
當年東吳對呂蒙的“士別三日，當刮目相看”就是克服了昔日對“吳下阿蒙”的成見。
這是一個成功的不以有色眼鏡看人的範例。
尤其是對那些成績突出但也有一定缺點的下屬更要加以仔細的評價，切不可先人為主地以缺點掩蓋成績，或以成績掩蓋缺點。
③作為領導者要以德服人，而不是以權壓人。
古人雲：“卑讓，德之甚。
”也就是說，早讓是“德”的根本。
以德服人是心服口服，以權壓人則是口服心不服，甚至連口也不服。
最後注意一點：以德服人不要隻停留在口頭上，而要做出來讓每一個下屬都看見。
7.走近下屬
“人心隔肚皮，誰能看得清”，是描述人際關係隔膜現象的俗語。
確實，隔膜無益於管理工作的順利展開，因為隔膜的背後意味著不願親近，不願溝通。
隔膜是可怕的，是管理工作的心理障礙。
一般講，上級和下級之間很容易產生隔膜，原因是距離。
領導和下屬之間也很容易產生隔膜，原因同樣還是距離。
這個“距離”有身份之間的距離，能力之間的距離，還有領導故意留下的空隙。
第一、第二種距離是客觀的，不可改變的，但是第三種距離，完全可以通過領導自身的努力縮短它，甚至讓它完全消失。
公司領導的辦公室和下屬的工作室之間，大都隔著一堵牆；領導和下屬隔牆對話，隔膜，就這樣產生了。
高明的領導人會拆掉這堵牆，換成玻璃；即便形式上不拆牆，他也會主動走出辦公室和下屬麵對麵談話，拆掉實際上橫在他和下屬心靈之間的那堵“牆”。
如果你也是一個領導或主管，切記不要和下屬隔牆對話，產生隔膜，而要和下屬多談心多溝通！
溝通是領導駕馭下屬的執照，沒有這張執照就不是一個合格的領導。
領導人每天都必須和下屬、上司、以及平行單位的人相處。