⑤授權可以讓工作順利進行。
由於每個職務都有代理人，所以工作的安排與設計就更富有彈性。
盡管授權有許多的好處，也有其必要性，但它也麵臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方麵。
從主管方麵來說，要防止以下授權的誤區：
①自認為自己最能幹，認為部屬能力不足或經驗不夠，不足以擔當更大的責任，不願授與部下權力；
②主管怕授權太多，威脅到自己在企業中的地位；
③主管權欲過大，認為管理越多，權力越大，表明自己越行，他們在被人請示時有種虛榮式的成就感；
④有些工作有其重要性與緊迫性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理；
⑤主管不知該如何授權，工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從何著手。
從部屬方麵來講，有時主管想授權，卻因各種原因反而變成了下級授權給上級，形成“反授權”。
“反授權”的行為在下列六種情況下有可能出現：
①部下不願自冒風險，不敢承擔工作的責任；
②部屬怕挨批評，不願接受上級的授權；
③部屬缺乏自信，不敢承擔上級授予的責任；
④部屬缺乏必要的資料和可運用的資源；
⑤主管本人對下屬交回的權力“來者不拒”，重新收回權力；
⑥主管難以拒絕部屬的要求，一步一步又收回了授出的權力。
作為一個優秀的主管，必須首先認識到授權的重要性，一定要結合相關的工作實際，巧妙地用好授權。
要突破自己惜權不放的心理，大膽放權，對部下放手運用，同時還要防止部下的“反授權”。
12.集群力而奮發向上
在工作中主管如果想要讓部屬團結一心，共同努力，團結互助，相互促進，形成一個友愛互助的氛圍，那他就要善於揭示出團體的共同利益，從而讓下屬們達成共識，為著共同的目標而奮鬥。
以開車為例來說，首先要讓車子發動。
要讓車子發動就得發動引擎，使汽車本身的力量能夠發揮出來。
引擎沒有起動時，無論你如何擅長操作方向盤或離合器也是無法驅動的。
接下來要使引擎產生出來的能量變成力量與速度，平均地傳送到車輪，才能使汽車起跑。
不過，此時若任由自由發揮，一定會造成橫衝直撞，連車庫都出不了。
這時候一定得操作方向盤、油門、刹車、離合器，適當地限製汽車的自由意誌，朝著目的地前進。
即使有駕駛員操作的車子，也可能因為駕駛員的自由意誌而引起交通事故，或是交通阻塞，這會使所有的車子都無法動彈，對周圍的環境造成莫大的損害。
有效地發揮領導力的方法也與此相同：
首先，得讓組織內的個人能夠愉快地發揮其所有能力，然後集結眾人的能力，毫無損耗地集中於組織活動的目標上。
為此就得對各人的自由意誌加以一定程度的限製。
日本著名管理專家山本成二就提出，主管的要素有三：①人為；②目標的貫徹；③各自的自發行動。
所謂“人為”，意思是指附加於人的行動，“為了有效地發揮組織的力量，必須適當地限製部下的自由意誌”。
主管必須明了，領導力就是建立在這種冷酷的事實之上，而且必須了解到，意誌的自由不願意受到限製，此乃人類的本能，所以應該盡可能減少這種限製，進而減少這種限製對部下產生的心理上的刺激。
因此，主管應該多運用積極的刺激，而不能用消極的刺激。
甚至要使人類生理上動物本能的部分（大腦皮層的外側），也能均衡地運作，以使部下不感到意誌的自由受到限製的不愉快的感覺。
這一點，可以說是主管的領導成功與否的關鍵所在。
其具體的方法，就是要揭示團體的共同利益，使員工們達成共識，感到大家在一條船上，必須同舟共濟。
比如說，有的公司就讓公司的業績與員工的薪水成一定比例，這一來，員工們都想著要提高公司的業績，使勞資雙方都有共同的利益。
“通過揭示適當的共同利益，就可以使部下不會意識到意誌自由方麵的限製，也就排除了他們激發幹勁的最大的障礙”。
結果是員工的幹勁都被激發出來，這種迸發出來的力量，不隻是原來力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。
這一來，整個公司就可以發揮出爆炸性的威力！
13.完善組織形式
組織形式是公司賴以存在的骨架，是命令得以傳布的渠道，組織形式不健全，主管就無法貫徹其指揮的功效。
一個人受其能力所限，所能指揮的人員必定有一定的限度，以活動的組織而言，直接管理4—6人為宜。