以平常人而論，如果桌上擺三、四部電話，尚可以應付得來，如果超過了六部電話，連哪一個在響，大概都分不清楚。
同樣，如果要使數人同時運作，就得適當地加以分組。
以一個2000人的公司為例，可以分成5個部門，一個部門又可以分為4個司，一個司下可分5個股，每股之下再分4個組，這樣最小的組織單元就僅有5個人。
適當地把權責委任給各部門經理、主任、股長、組長，那麼指揮兩千人，就如同指揮4—5個人一般輕鬆。
軍隊的組織常采用三三製，這樣的組織最容易指揮，辦公室、工廠自不必像軍隊那麼嚴謹，可以稍為放鬆一些。
比如說一個股長如果管理20名車床工的話，他可以把他們分為3個組，自己隻需指揮3個組長即可。
指揮的人數與號令、命令、訓令之間有很大的關係。
體操的號令，隻要有一個聲量可以傳到很遠的麥克風，一個人就可以指揮幾萬人，因為體操的動作都一樣。
如果每個人的動作都不同，也就是說對每個人都得下不同的號令時，那麼能夠指揮的人數頂多就是3人，而且3人就足以讓主管手忙腳亂了。
而訓令的方式隻在於表示意圖，實行的方法采用放任為主，所以是一種能指揮最多的人數的方式。
至於編組中的個人，必須隻接受一人的命令，進行動作。
如果有兩位上司的話，他們一旦同時下了不同的命令，就會使受令者難以適從。
因此當適當的組織形式健全之後，各級領導就必須盡量避免越級指揮，也不容許下級隨意越權上報。
舉例來說，部門經理最好不要越過各室主任而直接命令股長，而且還要避免同級的兩個部門同時對一個下級單位發布命令，因為一旦這些命令是相互衝突的，那麼組織的工作就會發生混亂。
14.給予自由發揮的機會
主管要管理部下，但也不能對部下管得過死，如果主管過於嚴厲和苛責，那部下就會畏手畏腳，組織行為就會趨於僵化。
有時候，主管適當地創造出一些空間供下屬發揮自己的能力，反倒能有益於提高組織的工作效率。
這就像在駕校中一樣：駕駛教練相當吃力，初學者要開車過橋，好像喝醉了酒一樣，讓旁觀者心驚肉跳，可是他本人卻一點也不了解其危險性，所以很難處理。
另外，如果是自己在駕車，即使自己的水平多麼的不濟，遇到危險的時候，還是可以立刻處理的，但是一旦教別人駕駛時，由於駕駛的人不是自己，因此就一直提醒學生要注意某些細節，以免真的發生危險時卒不及防人仰馬翻。
可是對於學生來說，自己原本要做的事，老師還要喋喋不休，難免心生厭煩，甚至產生反抗心理。
“我現在正要這麼做呀，還嘮叨什麼？眼見得要衝出路基了我還會不知道踩一下刹車嗎？……”
駕訓班的教練雖然相當了解學生技術不佳，卻要經常忍住不對學生嘮叨，但是如果不叮囑他們幾句，又怕真的會發生危險，再也沒有比這種工作更難的了。
許多駕訓班的教練很少說好聽的話，就是因為有這種精神狀況所致。
實際上如果改變這種教育方針，讓學員盡可能隨便地駕駛，不要求他們開得多麼高超，反倒容易教會。
因為這樣一來，學員們就不會那麼在意開得好不好。
而且意外的是他們的駕駛技術也不是原本想像的那麼危險。
學員們駕駛起來也不再畏畏縮縮了，而且手腦並用，真正做到了操作自如。
許多駕訓班的教練認為學員的操作方式太慢，那是因為他們總是從自己的立場（熟手的立場）來間接操作（通過學員的頭腦與手腳）的緣故。
另外，教練若以“不要造成事故的條件上起步，對學員的遲鈍反而更加無法忍受，結果更使學員變得遲疑不決。
如果將這種警告的方式降低到一定的程度，學員的運動神經反而能自由伸展，那麼就能更快地進入狀態。
主管對部下也是一樣。
主管在業務方麵已經十分熟練，但部下可能尚處於學習階段，所以主管千萬不要期待部下做得跟自己一樣的完美。
更不能因為部下的不熟練就束縛他們的手腳。
“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。
在對待下屬的問題上，主管就要學習這種氣概！
15.注意勞逸結合
對於一個初為主管的人來說，最初開始帶部下時，最感到遺憾的肯定是工作日太少：一星期隻有5天，主管常常抱怨為什麼要搞大禮拜？而抱怨每個月最多隻有31天，而不是35天，40天，也是常事。
當然，新主管們對每天的休息時間也視為眼中釘，他們喜歡自作主張將中午的休息時間縮短為30分鍾，主張把上午10點和下午3點的10分鍾休息時間完全取消。
如果實在沒有辦法，一定得讓部下休息的時候，他們就親自動手，代替部下工作。
這種做法實際上是得不償失的，因為工作時勞逸結合是管理的基本原理。