“客觀觀察”是惟一找出激勵員工因素的正確之道。
仔細觀察他做的選擇，就會了解他主要的需要與關切。
（1）選擇的指標
人的行為和他如何看自己相當一致。
人在早期生活中會形成自我形象，他做的選擇都和自我形象一致。
仔細觀察人做的選擇，會發現這些選擇有一致的形式，透過這種一致的形式，就能了解他主要的需要和關切，這就是他生活中的主要激勵因素。
一言一行、發型服飾、禮儀態度都代表人的選擇。
選用牙膏，整潔與否，選擇住宅、汽車、工作，甚至握手也代表人的選擇。
了解人的選擇，就知道如何了解這個人。
收集人的資料是了解人的第一步，很快你就會發現這些資料有一定的形式，這個形式告訴你如何激勵他。
（2）什麼因素促使人行動
我認識一個非常自卑的經理，她總是覺得別人在威脅她。
她處處居功，充分表現了她缺乏安全感。
她常常壓低別人，抬高自己的身價，從來不讓別人分享成功的果實，而且將辦公室搬到董事長辦公室的隔壁。
她十分官僚，將所有人都當成自己成功的墊腳石，誰要是不合她的意思，很快就會被調職或開除。
和她一起工作的人都懶得追究她為什麼如此，隻是輕率地論斷：她是個瘋狂追求權力的人。
如果多花點時間觀察，他們會發現：原來她很自卑。
觀察小孩子做的選擇，父母和老師也可以了解他們內心真正的需要與關切，進而有效地激勵他們。
如果青少年做下麵的選擇：
留長頭發，不修邊幅。
穿著邋遢。
不作功課。
迷上電動玩具。
成天和類似的夥伴混在一起。
從上麵的選擇我們就會了解：他關心朋友團體的看法，他願意做任何事情，以獲得朋友團體的認可。
了解被激勵者的內心，就知道怎麼激勵他。
因此透過朋友團體影響青少年是最好的辦法。
某員工在某大公司服務，非常缺乏安全感（這種情形相當普遍）。
組織的任何改變對他而言都是一種威脅。
經理不了解他，認為他懶惰、頑固、抗拒改革，於是威脅他並不斷施加壓力，結果使他更沒有安全感。
如果經理客觀觀察他做的選擇：他總是穿同樣的衣服，生活一成不變，重複同樣的笑話，排斥任何工作程序的改變，從來不搬家，隻和固定的朋友來往……。
經理將得到下麵的結論：他因為缺乏安全感而拒絕改變，激勵他的最佳辦法就是增加他的安全感。
（3）客觀的答案
觀察被激勵者做的選擇，可以了解他的行為形式，根據被激勵者的行為形式，可以有效地激勵他。
了解被激勵者行為的原動力，就能針對症結激勵他。
新英格蘭某教堂外表剝落不堪，亟需油漆。
牧師征召六名教友完成這項任務，結果沒有一個人願意工作，牧師於是將教堂的外表劃分為六個區域，每個區域用鬥大的字漆上六個教友的名字。
那六個教友為了保護自己的名譽，便以最快的速度完成了分配的工作。
12.善於了解人的行為
不了解人的動機而要改變人的行為，就好像用腳踢汽車想使它發動一樣。
經理越了解人（包括他自己）的激勵曆程，激勵的效果就越好。
有些人對人性的了解似乎隻限於：你踢他一腳，他就會移動！這種人絕對不是好的激勵者，好的激勵者總是先了解人為什麼這麼做，然後針對原因去激勵。
《讀者》雜誌曾發表一篇文章，說明一個老人如何激勵一群小孩子，這個老人沒有什麼特別的秘訣：隻不過是了解人的行為而已。
一群嘈雜的小孩幹擾了老人的安靜，他不僅沒有怒目相向，反而鼓勵他們愈吵愈好，並且給每個小孩兩毛五美金獎賞。
第二天，這些小孩子興高采烈地又到老人的屋前大吵大鬧，這次老人隻給每人兩毛錢，並且向小孩子解釋他的錢不多。
第三天，小孩子們又來吵鬧，但是隻得到一毛五。
第四天，獎金減少到五分錢。
小孩子們非常生氣，告訴老人他們不來了。
他們認為多花那麼大力氣吵鬧隻得五分錢太劃不來了。
了解其他人的行為並不困難，隻要觀察人的所作所為，然後正確找出為什麼他們會這麼做。
整個曆程的關鍵在觀察，並正確找出行為滿足了那一種需要。
觀察時要非常客觀，不要將自己的需要糾結在一起。
知道什麼因素造成行為，以及什麼因素促使人做這個行為，就算了解人的行為。
能了解人的行為，就掌握了一個激勵人的秘訣。
當然，並非所有的經理都屬於這兩種類型，大多數經理都在這兩種極端之間，我看過很多種管理形式，有的傾向於放任主義，有的傾向於權威主義，其中不乏成功的例子。
上述兩種極端管理形式不可能製造適合激勵的工作氣氛。