（10）設法使受到危機影響的公眾站到組織的一邊，幫助組織解決有關問題。
（11）邀請公正、權威性機構來幫助解決危機，以便確保社會公眾對組織的信任。
（12）在危機傳播工作中，避免使用行話，要用清晰的語言告訴公眾組織關心所發生的危機，並正確采取行動來處理危機。
（13）了解組織的公眾，確保組織能把握公眾的抱怨情緒，可能的話，通過調查研究來驗證組織的看法。
（14）在製訂危機應急計劃時，多傾聽外部專家的意見，以免重蹈覆轍。
（15）培訓是危機處理計劃的一個不可或缺的組成部分，為確保處理危機時有一批訓練有素的專業人員，平時應對他們進行專門培訓。
7.麵對突發事件的行動
領導常常會遇到一些突發事件，而這些事情有的危害很大，會讓你處在恐懼之中。
一名優秀的領導應首先控製住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，這是處理突發事件的關鍵。
要達到這一目的，可采用：
（1）心理控製法。
無論哪類突發事件，都會對人們心理產生相當大的衝擊與壓力，使大部分人處於強烈的衝動、焦躁或恐懼之中。
所以，領導首先應控製自己情緒，冷靜沉著。
哈佛領導以“冷”對“熱”、以“靜”製“動”，鎮定自若，組織成員的心理壓力就會大大減輕，並能在領導的引導下恢複理智，利於突發事件的迅速及時解決。
羅斯福總統在應付“珍珠港事件”時的鎮定自若穩定了人心，並使全國上下同仇敵愾，正是運用了心理控製法。
（2）組織控製法。
對於突發事件，運用組織控製法是指在組織內部迅速統一觀點。
使大多數人有清醒認識，穩住自己陣腳，大局為重，避免危機擴大。
如丘吉爾忍痛割愛考文垂、尼克鬆對飛機被擊落的克製都是在迅速對組織成員進行利弊分析，當機立斷做出的決策。
①注重效能，標本兼治
正因為處理突發事件的首要目標是迅速果斷行動，控製局勢，這就必然要求突發事件的決策指向必須針對表象要害問題，達到“立竿見影”的效果，首先治“標”，為此而采用的決策方式可以是特殊的，在治“標”基礎上，才能謀求治“本”之道。
②打破常規，敢冒風險
由於突發事件前途撲朔迷離，猶如處於瞬息萬變戰場的軍隊，需要強製性的統一指揮和力量凝聚。
同時，在突發事件決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產生嚴重的後果。
所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領導最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或采納某建議，迅速做出決策並使之付諸實施。
③循序漸進，尋求可靠
在處理突發事件時，領導固然要有冒險精神，但也要傾向於選擇穩妥的階段性控製的決策方案，以保證能控製突發事態的發展。
領導在信息有限的條件下采用反常規的決策方式，並對決策後果風險進行預測和控製時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急於求成情緒，因為突發事件的表象固然可以迅速得到控製，但對其根本的處理則需要表象得到控製的階段上進一步決策。
8.遇意外事故需冷靜
領導要冷靜處理意外事故。
很快拿出處理方針，並向員工表示歉意。
否則，領導遇事驚慌失措，逃避責任，你的魅力還可能存在嗎？
“科長，A區的一號機器爆炸了。
”
“處長，XX科的B君，被機器軋傷了。
”
“處長，C廠房著火了。
”
這些意外事故，隨時都有可能發生。
一旦遭遇這些情況時，絕對不可驚慌失措，要立即召集有關人員，做緊急處理的工作。
然後，召開事後會議，給部屬一個隨機教育，並安定人心。
譬如：“這次事件，非常遺憾，我們正在討論如何作最完備的善後措施，並防止發生類似的事件，在這裏要提醒各位的是……”
總之，這時候最需要的就是冷靜的態度，要設法平複全體員工恐慌的情緒，爾後再謀求善後處理事宜。
人在遭遇到非常事故的時候，最容易將自己的個性徹底表露無遺，對你而言這倒是觀察部屬的大好機會。
但同時你也要注意，自己也正在受人注目。
這種時刻，有三種領導的表現是最令人嫌惡的：
（1）一味做解釋的領導；
（2）揚言自己已做了萬全努力的領導；
（3）頻頻點頭道歉的領導。
這三類領導，最容易被責罵是不負責任的領導。
要在事情一發生，就能很快地拿出處理的方針，才是為人所稱讚的。
其實，這也要靠平日的素養，在平時若能未雨綢緞，仔細思考一旦發生事故時應當采取什麼樣的行動，到時候，就不會產生慌亂的情形了。