團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多。
要克服近視傾向。
在執行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應得到考慮。
通常，新的觀點將會出現，這將大大改變最初的決議。
如果一個團隊正在做出一些負麵影響其他團隊的決議時，你應當馬上向其成員提供坦誠而直接的反饋。
問題製造人可能會是組織中最後一批認識到他們的作品所具有消極影響的人。
如果團隊已經做出了錯誤的決議，你應同團隊一起坐下來，反省錯誤的方法，強調從這次教訓中可以學到什麼。
不要指責任何人或濫用職權，隻是告訴團隊這個錯誤所帶來的影響，並讓團隊研究所學到的東西和可采用什麼措施以確保這類過失不再發生。
當團隊成員相互之間越來越默契，並且每一個都願意把團隊利益放在第一位時，人們就開始明白團隊中不同的個人扮演不同的角色。
他們能做到這點是因為他們知道成功所必需的因素。
如果有一個角色空缺，整個團隊都要為此付出代價。
當公司經理發現有一個角色空缺時，應對團隊作出一些調整以確保工作順利進行。
團隊成員明確知道在團隊中所處的位置，領導人的責任便是讓隊員們都明白事情的發展。
他們必須使得隊員們留意團隊的發展，傾聽其他隊員的意見以明了團隊的現狀。
如果隊員們都知道團隊所處的位置，他們也就能更明白他們該為團隊的成功做些什麼。
有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員願意為它貢獻力量。
製定這個共同目標的責任，毫無疑問當屬公司的最高管理者——總經理。
成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。
這種共同的目的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣——在任何情況下，都能起到指引方向的作用。
怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎勵體製必須有所變革，才能充分地衡量團隊功效。
有些任務用小組來完成單靠個人力量可能達到的目標。
常常有一些任務需要幾個人共同參與，需要彙集多方麵的才幹、知識和權利才能完成工作。
在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運作。
當個體認為自己的貢獻無法衡量時，往往會伴隨效率的降低。
所以，管理者在采用工作團隊方式時，應當同時提供能有效衡量個人業績的手段。
個人績效評估、固定的小時工資，個人激勵等等與高效團隊的開發是不一致的。
因此，除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方麵的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。
此外，團隊領導人個人的魅力對於管好團隊也非常重要。
下麵給出管理者構建信任的六條法則：
（1）溝通。
向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。
（2）支持下屬。
對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。
（3）尊重下屬。
真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。
（4）公正無偏。
恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚盡量表揚。
（5）易於預測。
處理日常事務應有一貫性，明確承諾並能及時兌現。
（6）展示能力。
通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業道德，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。
管人者在團隊中所扮演的角色，就好比是水桶外麵的那個鐵箍。
如果沒有鐵箍，每塊木板全都要向外掉落，水桶就裝不住水了。
由於鐵箍的強製，所有個別部位全都團結在一起，完成交付在它們身上的統一的任務。
因此，管理者的任務就是調和與協調群體的能力，管理者和工人應將他們看作合作者與看作共同群體的一個部分。
因此，管理者應當更多地依靠他的知識和專長去領導下屬，而不是依靠他的職務的正式權力。
因為任何權威都是來自下麵而不是上麵，沒有本身就代表著權威的人，有的隻是他的權威被承認的人。