如何來重新激活成熟的團隊？（1）使團隊成員做好對付成熟問題的準備。
提醒團隊成員，他們不是獨一無二的，所有成熟的團隊都會麵臨成熟的問題。
在最初的安樂生活逝去，衝突邊麵化的時候，他們不應該沮喪或失去信心。
（2）進行新型培訓。
在團隊陷入困境時，團隊可以在以下幾個方麵給予團隊成員以培訓：在溝通、解決衝突的技能方麵；在團隊互動過程方麵。
這些培訓有助於問題的解決，有助於團隊成員重新獲得自信，增強彼此之間的信任。
（3）鼓勵團隊把它們的發展看作是一個不斷學習的過程，像全麵質量管理一樣，團隊應該把自己的發展看作是一個不斷尋求完美的一部分，團隊千方百計地尋求改善的方式，麵對團隊成員的擔心和挫折，把衝突作為一個學習的機會。
一旦團隊成員相信團隊目標並開始真正互相信任之時，他們將能展示真正的團隊力量。
彼此之間的信任使得他們有可能將團隊的最高利益置於個人權力、特權之上。
要實現團隊協作，首先，他們必須真正相信團隊成功的價值比他們個人自身利益的價值要大得多。
隻有他們互相關心、其團隊有效地展示了遠景，他們才會相信這點。
然後他們就會承認跟隨團隊的成功，他們亦會取得成功。
其次，對於將團隊利益置於個人利益之上的人，團隊領導及其他隊員亦應鼓勵及獎勵這種個人犧牲精神。
當它出現時，人們將會把自己與團隊越來越多地聯係起來，這時他們就會承認，個人主義贏得蠅頭小利，而團隊力量則可以取得全線勝利。
3.強力的團隊領隊
就像群羊裏有頭羊、蜜蜂裏有“蜂王”一樣，團隊也需要“領頭羊”和“蜂王”——領導人。
當團隊犯了錯誤，應該由誰來負責呢？答案當然是團隊的領導者。
試問，你怎麼可以讓一個無人領導的團隊對它所犯的錯誤負責呢？
一個團隊的存在不能沒有強有力的領導和支持。
團隊工作機製在許多方麵與傳統管理設想和實踐都是背道而馳的，因缺少領導人的支持和負責對這個團隊來說就是在做死亡之吻。
團隊“領頭羊”一些必要的領導職責是：（1）維持遠景規劃的重點地位；（2）排定會議時間表並安排會議議程；（3）促進會議的召開；（4）行政紀律：確保完成報告、準備並提交預算；（5）確保團隊成員獲得認可和鼓勵；（6）解決衝突；（7）上下交流。
對一隻團隊的目的若是模糊不清的話，那麼就會注定了它將毫無效果。
在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。
至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什麼：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。
它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什麼批準程序。
它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間範圍。
另外，公司經理對團隊的“發展”也負有重要責任，因為他對團隊本身發展的長期目標承擔責任。
如果一個團隊被授予新的權力和責任，而並沒有具備必需的知識以負責的方式使用之，這就等於一捆硝胺炸藥被點燃了而沒人管一樣，隨時都會造成重大傷害。
以下四個步驟有助於公司經理最大限度地開發團隊的潛力：
（1）分享所有相關的商務信息（而且要保證團隊成員完全明白這些信息）；
（2）強化團隊處理問題的能力（通過將訓練和工作直接同團隊的實際問題結合起來進行）；
（3）提高團隊的決策能力；
（4）保證團隊決定做好工作的最佳方式或者說是“重新設計”。
領導的作用就是同團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。
當團隊表現出可以為決策負責的能力的時候，便可被授予更高級的權力。
資源、信息和培訓。
團隊領袖作用的一個中心部分，便是建立他的團隊同組織中其他部門的有效聯係。
如果團隊領袖有意無意地流露出這種信息，即該團隊無須重視其他人的意見，或組織的其餘部門是“落後的”和“無效的”，那麼，他將會傷害這種重要聯係的建立。
公正對待以往的成績，人們會認為你是憑借實力，而不是試圖抹殺曆史，這裏有個微妙但深刻的區別。
如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是向其以往的決議挑戰甚至使前人喪失名譽，那些維持現狀的既得利益者得抵抗便會小得多。
要確保所有團隊成員對該組織、其目標及其結構有一個基本的認識。
團隊成員如果不具備關於組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。