任何人都有其局限性，這些局限性的形成不僅在於精力、知識和思想上的差異，還有年齡、個性、經曆、愛好等方麵的差別。
所以，一個領導集體要想管理得當，運作良好，必須由不同差別的能人組成。
這些“八仙過海，各有神通”的能人，是你的左右手，協助你一起搞好管理工作。
一個人不論他的頭腦如何聰明，但如果沒有左右手去貫徹執行，也是一事無成。
所以說，任何人要想事業有成，必須將自己的大腦與左右手有機地協調好。
同樣道理，在管理過程中，你隻要巧妙地管好你的左右手，相信你的管理工作定會輕鬆自如。
副手的作用是為了填補領導的責任與他們能力間的缺口。
他們充當的角色和所起的作用是多種多樣的，這需要視具體情況而定。
但從總體上來說，他們都肩負著非常重要的職責。
用管理大師彼德·德魯克的話說：任何管理者都離不開他們的助手的幫助和工作，甚至可以說，沒有助手就沒有管理者。
在他所寫的一篇文章中把助手形象地稱為“增效器”，因為你的副手並不是簡單地分擔你的部分工作，而是可以使你的管理效率成倍地增加。
所以說，管理者要想使自己的助手成為名符其實的“增效器”，必須要切實管好你的副手。
再能幹的領導也不可能是“十項全能”，總有自己不懂的地方。
在實際中，當“一把手”碰到自己不懂的問題，如果一開始就向眾人聲明，這件事我不懂，請各位副手中的行家拿出意見和辦法，或者幹脆就授權給某一懂行的副手全權處理。
這樣做，比明知自己不懂又不好意思說出來，讓副手門去揣測自己的心思要好得多。
在管理界有一句很有名的話，叫做“正職有權別客氣，副職無權別生氣”。
副手的地位客觀地決定了自己在談論問題、提意見時一定要照顧到正職的情緒、麵子。
這種情況下，如果正職不虛心求教，特別是不公開表明自己的態度，他們怎麼好直抒己見呢？
因此，正副手之間一定要做到開誠布公，“知之為知之，不知為不知”，這樣才能使大家齊心協力，心往一處想，勁往一處使，出主意想辦法幹好。
有的經理的確很能幹，幾乎公司裏什麼樣的工作都能幹，為此他整天忙個不停。
其實一個好的經理不一定這樣非得自己動手不可，他有許多副手代他做事，他可以放心地外出度假。
而且他的副手很能幹，因為他們經常被委派代表公司去處理一些大事，才幹就這樣培養了出來。
因此說，好的經理既不怪下屬也不怪副手，整天笑逐顏開，好像每天都有一樁財寶在等他去挖掘一般。
當然，副手也應該充分考慮到“一把手”的苦衷，要了解他的性格，盡量跟上他的思路行事。
誰也不會討厭和拒絕別人的幫助，但幫助一定要得體才會收到好的效果。
即使自己是內行，在提意見時也要措辭得當，千萬不要讓人產生“唯我正確”的感覺。
除了事情緊急而且“一把手”不在的情況下，總要征求正職的意見，這不僅是工作上的規矩，也是對人的尊重。
有時誤解就是在一些小小的疏忽上造成的。
勿庸諱言，“一把手”在整個領導集體中的作用是至關重要的，但主次有時也是相對的，在全局上你雖然是主，但在某一局部上你可能是次。
這個“次”，一定要名符其實，絕不能因為自己是“一把手”，就事事都要插一杠子。
不然，就會使副手產生不必要的誤會，認為你不信任他。
這是很傷感情的事。
許多經理染上埋怨自己下屬的毛病。
遇事不反省自己，隻怪下頭，弄得下級不服，自己生氣。
其實，不如遇事先問問自己：我聽取下級的建議了麼？我了解全麵情況麼？我事先提出防範措施了麼？遇不順心事先責己，後責人，養成這個習慣後，就會發現下屬並不像自己原先想像的那麼無能。
正確的做法是，當副手遇到困難時，一定要以“一把手”的身份予以公開支持，特別是正確的而又遇到很大阻力的事情，做為“一把手”的態度絕對要態度堅定明確。
工作中出了差錯，不論是自己直接參加的還是下屬做的，應該勇於出頭承擔責任。
這是取得副手信任和尊敬的唯一辦法。
2.善於確保“領袖”地位
俗話說：“天無二日，國無二主”。
同樣道理，一個公司要想順利發展，並能夠日益壯大的強盛，那麼其決策圈隻能有一個，並且該圈一定是以你一人為圓心的同心圓。
如果你的副手和各部門主管分別形成各自大小不一的小圈圈，造成公司權力層次的複雜化，那麼就無異於在公司日後發展道路上，埋下了一顆或幾顆說不定什麼時候就會爆炸的“定時炸彈”。