”問題是那天晚上，這位年輕軍官根本就未去過軍官俱樂部。
他聳了聳肩，決定不理這件事。
幾天以後，他又接到另一份通知：“你喝得太多了，這是最後一次警告。
”
現在這位中隊長真是弄胡塗了，因為這天晚上他也並沒有去俱樂部。
這次他打了電話給副大隊長談這件事。
這位副大隊長倒完全明白事情的經過，他回答說：“少校，你不隻負責你自己一個人，在你中隊裏的人所做的一切，你都得負起責任來。
你個人沒有在俱樂部裏酗酒，但你中隊裏有一個人如此做了，你應該負責！。
”
你也許會說這樣做太過分了點，你怎能為屬下所做的每件事負責任，這不是張三喝酒李四醉嗎？在軍中，你就得負起責任來，因為軍職是種一天24小時的工作，你對你的屬下有著全天候的管轄權。
問題是在很多非軍事團體的領導者，在任何情形下都不願為屬下的錯誤負責。
他們隨時可以找到各種藉口。
但這會產生兩種不良後果。
第一種是你的屬下不再願意跟隨你，總之一句話，換取當領導者的合約就是負責。
你不肯為團體或屬下負責，你就違反了這項合約。
第二種不良後果就是你的上級不會再信任你。
假若你不肯負責，那又該由誰來負責？上級又該將責任交給誰？
你無法將責任要別人代負，所以千萬別試著這樣做。
當事情做糟了的時候，你應該想到李將軍所說的話：“這全是我的錯，不能怪任何人。
16．領導者的最有效的行動
不管所領導的是哪種人，你絕不能坐在辦公桌後麵領導。
二次世界大戰末期，在盟軍要進攻歐洲前的四個月中，艾森豪威爾將軍視察了26個師、24處空軍基地、5艘戰艦和數不清的軍事基地、倉庫、醫院和其他的軍事設施。
艾森豪威爾說：“在這許多將要拿著步槍上戰場的士兵中間，有很多人有獨特的看法和創見，假若能讓他們和軍官毫無顧忌地談一談，所得到的無限資源對全軍都有利。
”艾森豪又補充說，這樣做可以促進“共同了解和互信——這種夥伴感覺是構成團隊精神的要素之一。
”
你必須時時注意屬下，也讓他們注意到你。
摩托羅拉公司的董事長兼總裁羅勃·格爾文說：“我認為我們這些在高階層管理的人，應該多作巡視。
”
前麵提到過的彼得斯也認為，以他訪問過很多成功公司團體的經驗發現，領導者注意下級和受下級的注意，乃是領導者的一項最有效行動。
彼得斯將這項技巧正式化，並為它取名為MBW（Manaagement By Wandering Aroud）——走動式管理。
也許更重要的是將觀念傳達給下級。
當你出去巡視，你能注意下級，也讓下級注意到你，自然大幅度增加上下的意見溝通。
你就能發現團體中的優缺點，可以立即改正過來。
你可以當麵將你的想法傳達給下級，這比舒適公文都來得快。
巴頓將軍擔任第三軍團司令時，就經常運用走動式管理。
他發現到屬下的官兵很不願意隨時戴著那頂沉重的鋼盔，但在戰場上，戴不戴鋼盔常可決定你的生死。
同時這也是個戰場紀律問題，因為按照陸軍法規，官兵在作戰時必須戴鋼盔。
巴頓更擔心的是，這件小事已顯出紀律鬆馳，而紀律是決定戰爭勝敗的最主要因素。
巴頓立即采取行動來糾正這種現象。
他發出一道命令，任何官兵不戴鋼盔並係上帶子的，就要受到軍法審判。
美國陸軍戰鬥服裝法規定，軍官著裝不得和士兵有分別，因為怕目標特別顯著會遭到敵人的狙擊。
巴頓不但戴上鋼盔，係上鋼盔帶，而且吉普車上還飄揚著將星旗。
他在左腰邊掛一支左輪手槍，另一邊佩一支自動手槍，在戰場上老遠就會發現他來了。
他傳奇式的巡視成為全軍上下的話題。
他注意部下，也受部下的注意，使他成為一位成功的戰場指揮官。
以色列也有一位相信這種做法的人。
他是奇異電氣公司（GE）的副總裁，當時正在協助以色列使用奇異製的J—七九引擎。
他是美國人，名字叫丙哈特·紐曼（Cerhardt Neuman）。
紐曼是自納粹德國逃出來的。
二次世界大戰中，負責飛機修護工作。
當時紐曼發現飛虎隊所飛的P一四飛機引擎有問題。
引擎在地麵上還管用，上了天就不是這麼回事，有時候正在和日本飛機交手，引擎卻突然故障。
如果是別的機種，地勤人員可以乘飛機上天檢查問題出在哪裏。
但P—四○是戰鬥機，隻有一個座位，沒有再容納一個人的空間，因此紐曼的機械士無法為這些駕駛員找出毛病來。