它所以有這種奇怪的名字，乃是因為它有一種獨特的爬行方式。
當很多列隊蟲在一起走的時候，它們會一隻隻首尾相接，成一行前進。
帶頭的那隻列隊蟲就負責找桑樹葉——它們主要的糧食。
不管這隻帶頭的爬向哪裏，後麵那些一定會跟著。
它們在爬行找桑葉的時候，大約是五隻左右成一條直線前進。
幾年以前，有位科學家以一列列隊蟲作了一次有趣的試驗，將它們繞成一個圓圈，讓帶頭者和最後一隻首尾相接。
這樣一來也就沒有了領導者和行進目標。
在圓圈的中央，他放上一盤桑葉。
這位科學家想知道，這種沒有領導者和跟隨者之分的情形能維持多久。
他認為，等他們餓得厲害時，這個圓圈一定會解散，大家會搶著去吃桑葉。
但結果卻大出他的意料。
這些列隊蟲最後餓得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一個圓圈。
食物隻隔幾英寸之遠，但它們仍然跟著前麵一隻爬行，根本找不到目標。
人不是列隊蟲，假若你沒有遠見，不知道自己往何處去，沒有人會跟隨你。
反之，他們會跟隨某個有遠見有目標、明白自己往哪裏去的人。
美國南加州大學的華倫·龐尼斯和布特·納魯斯兩位教授，聯合訪問了九十位領袖人士，其中包括六十位有成就的董事長和三十位公家機構的傑出領導人，結果發現：所有受訪者都具有遠大的目標，明白自己要帶團體走向何方。
龐尼斯和納魯斯在兩人合著的《領導者》（Leaders）這本書中說：“毫無例外的，他們的遠見和意願吸引別人的跟隨。
”
曾任歐洲聯軍總司令，而且受到曆任美國總統信任的四星上將安德魯·古德帕斯特（Andrew Goodpaster），便將“目標清晰”作為他領導原則的第一條。
MCI通訊公司的創辦人兼董事長威廉·麥高文（Wilialm G．McGowan），是打破美國電話電報公司（AT&T）對長程通訊獨占權的第一人。
他堅決相信：“人們到MCI來，並不是為了安全，他們是來接受挑戰的，他們想成為某種新東西的一部分。
”
人們會受到一位領導者的遠見和未來目標的吸引，因為他們明白，經由他的領導，他們和團體都會一直向前邁進，未來比現在會更好些。
前美國戰爭學院院長培利·史密斯少將（Perry M．smith）發現：“一位領導者經常可用設定一個遠大目標和策略性的理想來影響他的團體。
”前美國陸軍參謀長愛德華·梅葉四星級上將（Edward C．Meyer），他對美參謀長聯席會議組織的改進有著極大的貢獻。
他就曾說過，沒有遠見，團體就會失敗。
12．使下屬明白自己的遠見和目標
遠見固然重要，但有目標隻是你領導行動的一半，另一半則是要大家明白你的遠見和目標。
你必須以溝通來使受你領導的人目標一致。
惠普電腦公司（Hewlett-Packard， HP）的總裁約翰·楊（John Young） 說：“成功的公司自上到下都有一套共同的目標。
”
《國家旅行雜誌》（Travelhost National）發行人傑姆士·布吉爾（J E．Buerger）就根據這項原則設立了自己的印刷廠。
他自籌款十萬美元，購買設備，訓練操作人員，找廠址，前後共花了四十五天的時間。
他全靠和屬下溝通，讓他們和他有一致的目標，事情就迅速的辦成功了。
他的看法是：“一個秘密的目標，無法得到參與者和其他的助力。
將目標解釋清楚，讓參與者全都明了，可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是種靠壓迫所得不到的無限力量。
”
假若你有遠大的目標，又能和別人溝通，雖然其他條件不佳，你仍然會成功。
美國第五十一空降步兵團團長朱利安·艾威爾上校（JulianEwell），在1944年12月18日晚，率領他的部隊抵達比利時的巴斯頓。
兩天以前，德軍就已開始他們的亞耳丁作戰。
這是二次世界大戰中，德軍所作的最後一次大攻勢，曆史告訴我們，這次戰役乃是戰爭結束前的反彈。
艾威爾隻帶了不到一千人抵達戰場，而上級司令部無法告訴他敵情、友軍狀況……，什麼情報都沒有。
但艾威爾有他的主見，並且和部屬作了良好的溝通。
他告訴他們：“我們要攻擊德國人。
”他們也就如此做了。
他們阻止了德軍第27裝甲軍三萬多人的進攻，逼使希特勒不得不改變亞耳工作戰計劃，並且可能影響整個二次世界大戰的局麵。
羅傑·裏斯是位溝通谘詢顧問，他曾經擔任過很多工商界負責人和競選政治人士的顧問。