你所要做的隻是調查和組織。
你千萬別忘了領導者也應兼具教師的這個要求。
當然，在教導的同時，你也會學到不少的東西，這就是所謂的教學相長。
在第一次世界大戰中德國最著名的王牌人物之一，乃是一位年輕上尉，他的名字叫奧斯華·波爾克，在七十多年前他發明的一些空戰戰術，直到如今戰鬥機駕駛員還沿用著。
凡是派到他這個中隊的新駕駛員，他總是想盡方法教導他們，讓他們正確了解作戰技巧。
同時他也盡可能幫助他那些學生在實戰中得到成功，甚至犧牲他自己的摧毀敵機數量記錄。
波爾克發明了“獵人中隊”的構想，就是如今我們所謂的戰鬥機中隊。
他本身就率領這樣一個中隊作戰。
雖然他大部分的時間都花在教導別人上，但他一生中也有擊落四十架敵機的紀錄。
他英年早逝，1916年10月28日大戰初期，他就死於一次飛機失事。
假若他再活下去繼續在空軍中服務，他可能會擊敗較他更為著名的範·瑞其多芬的紀錄。
他比波爾克多活了兩年，擊落敵機的紀錄是80架。
波爾克的戰技教導，也許比他個人的空中勝利對德國更有貢獻。
雖然他為了教導別人而失去自己擊落敵機的機會，但他還是得到他應得的成功。
我們可以引述《聖經》上的一句話：“你既是教導別人，還不教導自己麼？”
6．善於聽下屬的意見
聽取屬下意見會激發他們的動機，這應該是沒有什麼疑問的。
但在領導過程中，它的重要性也許會超過你的想像。
美國七位四星級上將一致認為，有些軍事領導人物雖然作戰能力高超，但是爬不上頂峰位置，原因就在於他們沒有聽取別人意見的能力。
七位上將都將聽取屬下意見列為領導工作的一項重要因素，甚至是領導成功不可或缺的一項因素。
美國空軍係統司令部司令藍道夫將軍就是位很會聽取屬下意見的人。
這個奇妙的機構負責美國空軍所有的研究發展工作。
研究發展項目包括空軍所有最新式的飛機、導彈、人造衛星和星球大戰係統。
除了他被選為指揮這個對國防極為重要機構的特點以外，另一個特點是：藍道夫是美國有史以來第一位黑人四星級上將。
當他在訪問中被問到有關他的領導作風時，他解釋說：“問屬下認為哪些事對他們最重要，然後注意聽他們的意見。
不要怕做錯。
”
羅伯·葛爾文是摩托羅拉公司的董事長。
這家公司的年營業額達十五億美元，在全球雇用員工五萬人。
這位年營業額十五億美元公司的董事長如何強調他的領導作為呢？葛爾文說：“我強調聽取別人的意見。
我們盡量聽取那些想要我們聽他們的人的意見，即使有些人不想直接說出來。
”
哈利·威爾斯是麥克考米克公司的董事長兼總裁，這家公司雇用了五千員工，年營業額達三億多美元。
麥克考米克公司在國際上就以能聽取屬下意見而著名，甚至是一切重大決策也是由最基層員工來參與。
威爾斯說：“由於公司多年來都強調一種看法，公司的發展乃是因為眾人的合作，我們培養出一種環境，就是凡事大家坐下來好好談，不管是談我們未來的目標、政策或什麼，全都是有意義的對話。
”
你是否可以樹立一個製度，使你更能好好的聽取新構想？我並不是指意見箱這類的老辦法，這種辦法隻是設立一個委員會定期召開會議，而這些委員根本不明了問題所在，所以總是將所有建議駁回去。
這種辦法實際上並無多大用處。
為什麼不在時間上五五對分？也許你可以拿出一個小時的公務時間，和你屬下下班後的一個小時工餘時間，讓他們談一談有關公司的意見。
假若他們的構想對公司有利，你就應考慮運用的方法。
這就是聽取屬下意見之道！我相信你一定能想出其他更多辦法來。
7．讓下屬去自由發揮
你是否開放讓屬下自己作思考？還是完全由你一個人發號施令，別人隻能奉命行事？
告訴他們應該做什麼，然後放手讓他們自己去決定怎樣做。
這並不是說不要幫助他們，但最好隻有在要求時，你才提出協助。
這是因為每個人都有他們自己的不同想法、經驗和背景。
這也就是他們奉派擔任這項職務的理由，工作是分配給他們而不是分配給你來做的。
因此，最寶貴的應該是他們的才能。
你無法為團體中每個人想主意，要是想這樣做的話，你注定會失敗。
也許更重要的是，根據科學家的研究發現，眾人共同思考出的構想，遠較這些人分別想出的構思要好得多。
假若隻靠你一個人為團體思考，你會失去這股共同彙合成的力量。
讓屬下去自己想主意，你會驚奇地發現，他們有多少妙法可以為你解決問題。