在提到對方的缺點時也可以提一下他的優點，或者先提優點再說缺點。
誰先誰後尚無定論，但一定要說。
（7）別開玩笑。
和批評有關的時候，你的一個小小玩笑可能會變成一個沉重的打擊，屬下可能以為你在嘲笑他。
（8）要小心謹慎。
有些人喜歡把針對工作的批評當作是針對人的。
因此要注意，批評要針對工作本身而不要針對個人，以免引起歧義。
（9）運用對比。
不要和別人比，要拿個人自己的行為進行對比。
大多數人在向自己挑戰時效率最高。
不恰當的對比會增加他和同事的敵意。
（10）不要低估你對他們的影響力。
即使你是隨和、善良、樂於助人的人，在他們眼中，你仍是個擁有巨大權力的潛在的危險人物。
（11）批評別人的時候不要妄想受到歡迎。
你的任務不是交朋友，而是完成既定工作受人尊敬。
6．“引而不發”處事妙招
部下犯了錯誤或造成失誤，當然要追究責任，要批評、處分、甚至撤職。
但在事情和責任沒有搞清楚之前，千萬不要急於處理。
如果處理錯了或重了，傷了感情，事情就很難挽回了。
你如果還沒有處理，那麼主動權就掌握在你的手裏，想什麼時候處理就什麼時候處理。
如果你處理得好，不僅不會傷部下的感情，反而會贏得部下的心，使其成為你的忠實擁護者。
某企業的情報科長因提供了錯誤的市場信息導致企業領導決策的失誤，造成企業重大損失。
對於這樣嚴重的錯誤，總經理完全可以將情報科長撤職。
這位總經理並沒有急於做出處理，他分析了兩種可能：一是這位情報科長本身不稱職，不宜於再繼續擔任這個職務，另一種可能是“好馬失蹄”，由於一時大意而出現判斷錯誤。
如果是後者，那麼將他撤職就會毀掉一個人才。
總經理進一步考慮到，目前還找不到一個更適合的人選頂替情報科長的職務，一旦將他撤職將會影響工作。
於是他把情報科長找來，告訴他自己將要對這一錯誤做出處理，但具體如何處理沒有明確告之。
事情就這樣拖下來了。
在這段時間裏，情報科長為挽回錯誤一直兢兢業業地工作，多次提供了很有價值的信息，為企業的決策做出了貢獻，同時用事實證明他做這項工作是稱職的，上次的失誤是意外情況。
不久，總經理再次將情報科長叫去，對他說，由於他的貢獻本來準備給予嘉獎，但因為上次失誤還未處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分，既不升也不降。
這種處理方法的效果無疑是最好的，既沒有影響工作，同時又令情報科長以及其他職工心服口服。
在整個過程中，主動權始終掌握在總經理手裏，雖然他沒有馬上將情報科長撤職，但隻要找到合適的代替人選，他隨時可以這樣做，同時他又通過這段時間考查了情報科長，避免了倉促決策，誤傷人才。
另外，他還等到了處理問題的絕好時機，即情報科長立功，功過抵消的處理使情報科長打心眼裏感激總經理對他的關照和信任，同時又沒有姑息錯誤，實踐了自己要處理情報科長的諾言，其他員工也通過這件事的處理對總經理深為佩服。
總之，在處理這件事的過程中，這位總經理彎弓搭矢，引而不發，處處主動。
箭在弦，則隨時可發，箭出弦則一發而不可收。
所以“引而不發”不失為一種處事妙招。
7.批評因人而異
我們常說：“失敗為成功之母”，意指不該將失敗視為一種結果而就此終了，也不可將之作為最終的評價。
就企業經營方麵來說，如果在訂立周詳計劃並付諸施行之後，因某種因素而失敗。
可能是在擬定計劃時產生了問題，或是在實行時有不恰當的做法或不夠努力之處。
此時，若毫不客氣地指責當事人，則無異於否定了對方的一切努力，倒不如冷靜地分析，鼓勵其保留優點，克服缺點。
正確的觀念應視失敗為獲得成功的一個階段，即所謂“失敗是成功的裏程碑”。
同時，為了吸取教訓，應教導其毫無保留地舍棄不正確的部分，並給予一定的批評。
如果完全不加指責，足以使下屬養成為所欲為的習性。
所以，適度的責備仍然相當重要。
不過，身為上司，應考慮的是如何使之不產生副作用。
無疑地，人們在失敗之後，由於受到指責，並被追究責任，難免形成害怕失敗的心態。
一味地避開失敗，卻又極易養成下屬安然無事的消極處世態度。
如此一來，不僅導致下屬成為不負責的職員，同時亦是造成他們不懂得去思考的原因。
就人類心理而言，失敗者基於自尊，大多均有自我反省之心。
若再受到不斷的責備，隻會使心情更加低落。