其一，你既為該單位的領導，無論如何，你總對該單位的人與事負有責任，這是推脫不掉的。
一味強調自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你製定的管理體係不健全。
更為嚴重的是，還會給人留下自私與狹隘的印象。
其二，單位所表現的一切，是全體工作人員努力的結果。
如果上司或外界有何不滿，最高負責人應負起這個責任。
領導者以底下人員為擋箭牌，逃避責任，作為代罪羔羊的下屬很可能因此自暴自棄，以後任何活動、任何工作再也不會熱衷了。
領導一直對外宣稱全體員工就是整個單位的代表，卻不用實際行動來表現，這就像畫餅充饑一樣地不真實。
在發生問題的時候，如果領導確實不十分知情，該把有關人員找來，把問題問清楚，然後讓下屬回去繼續工作。
領導應該負起責任處理問題。
等上司或客戶走了，有必要糾正、責備時再嚴格執行。
古時候有位俠客，他的屬下有近千人。
一次，朋友問他：
“有那麼多的子弟仰慕你、跟隨你，你有什麼秘訣呢？”
他回答說：
“我的秘訣是，當我要責備某位犯錯誤的弟子時，一定叫他到我的房間裏，在沒有旁人的場合才提醒他，就是如此。
”
設想一下，假若下屬因為被你當眾責罵而覺得下不了台，抱著橫豎都挨責備的心理，一反常態地和你爭吵起來，甚至把本單位一些不該為外入知道的東西也抖露出來，當領導的本為保全自己的“麵子”，如此一來，豈不是連“麵子”都保不住了嗎？
“家醜不可外揚”，從經營管理的角度來說，不是完全沒有道理的。
要做到家醜不外揚，當領導的，首先不要把下屬的“醜”“外揚”才好。
4．“痛打落水狗”效果差
有些領導喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。
他心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。
”或者：“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”
這樣的談話進行到後來會是什麼結果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性，還可能嚎陶大哭而去。
另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。
這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為；“我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過份了。
在這種領導手下，叫人怎麼過得下去？”性格比較怯懦的人會因此而喪失信心，剛強的人則說不定會發起怒來。
顯然，領導這麼做是不明智的。
有的領導說：“不是我得理不讓人，這家夥一貫如此。
做事的時候漫不經心，出了問題卻嘻皮笑臉地認個錯就想了事，我怎麼能不管他？”
的確有這樣的人。
即使這樣的人，在他認錯之後再大加指責仍是不高明的。
不論真認錯假認錯，認錯本身總不是壞事，所以你先得把它肯定下來。
然後順著認錯的思路繼續下去：錯在什麼地方？為什麼會犯這樣的錯誤？錯誤造成了什麼後果？怎樣彌補由於這一錯誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯誤？等等。
隻要這些問題、尤其是最後一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了，管它是真認錯還是假認錯呢？
要知道，一千個犯錯誤的下屬，就有一千條理由可以為自己所犯的錯誤作解釋。
辯護。
下屬有能力自我反省，在挨批評之前就認錯，實在是已經很不錯了。
當下屬說：“我錯了”，當領導的還不能原諒他，那實在不能說是個高明的領導。
此外，對領導批評之後即能認錯道歉的下屬也不用太責備，特別是一些極輕微的錯，第一次犯錯誤和不小心犯錯誤等，隻要稍微提醒他一下即可。
犯錯誤是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。
不管是經過批評後認錯，還是未經批評而主動認錯，都說明他已到達第二階段，當領導的隻能努力幫助他邁向第三階段。
5．批評的方法
（1）秘密進行，不要在別的員工麵前做這種事。
（2）一次解決一個問題。
一次談論多個問題，會傷害員工的感情，讓他們以為你是有計劃、有目的地在打擊他們，還可能不知道你最關注的到底是哪個問題，不知道從哪裏著手解決。
（3）批評要具體，要有建設性。
如果你要他們更仔細些，他們會不知道你說什麼。
但如果你指出他們遺漏了的細節，或浪費掉的費用，他們就知道你在說什麼問題。
（4）要持之以恒，注意每次的出格行為，不要忽略它們，以致最終導致大錯誤的發生。
（5）不要說“總是”，他們並不是一直在犯錯誤。
（6）表揚。