現在就改變自己的觀點來發掘對方的優點，這樣才能逐漸忽視對方的缺點、發現對方的優點。
（2）能夠發現對方的優點，就能夠對對方保持好感。
（3）能夠保持好意與對方交往，就能夠逐漸地喜歡對方。
（4）能夠逐漸持喜歡對方的態度，就能夠在不知不覺中產生愛。
要愛自己討厭的事的確很難，但是如果能夠先改變隻看到對方缺點的習慣而努力地發現對方的優點，就能慢慢地對對方產生好感，進而喜歡對方。
然而，大部分的人並不明白這個道理，反其道而行，亦即先看見對方的缺點，接著厭惡對方、最後憎恨對方，這樣惡性循環自然無法喜歡對方。
4．擬切實可行的遠景規劃
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。
在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化是不夠的，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀形勢的需求並予以具體化。
綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的土氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那兒有名譽、光榮、富貴在等著大家。
”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。
抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。
例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。
建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。
如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫無疑惑地追隨。
如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。
這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。
這一方麵，領導者如何帶領下屬就很重要。
沒有魅力的領導者，因為唯恐不能實現，所以不能展示出令部下心動的遠景。
下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。
因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃是達成目標必經的過程，指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最後的結果，由於要達到最後的結果並不容易，所以要設定為達成最後結果的前置目標（以此為第一次要目標）。
要達成第二次要目標也不容易，所以要設定達成第二次要目標的前置目標（第三次要目標）。
要達成第三次要目標也不容易……。
就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
為達成最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就稱為“目標功能的進展”。
此“目標功能的進展”中，最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況上，且盡可能的詳細而現實。
也就是說，最下位的目標必須是可以達成的。
達成了最下位的目標後，再以更高層的目標為目的。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。
愈上位的目標，其過程或手段就愈概略，隻要從下位目標一步一步地向上爬，最後一定可以達成。
像這樣把由眼前的現狀到達成目標的過程中，每一階段都規劃成一幅幅的展望，“目標功能的進展”若能一步步地實現，達成最後目標的效果就愈顯著。
5．群策群力效果大
眾所周知，產生新構想的好方法之一是成立智囊團。
首先是由小集團提出構想，然後再針對此構想予以組合或改良，如此便能得到新的構想。