有人就說：“少數服從多數嘛。
”廠長理直氣壯地說：“廠規是廠裏絕大多數的人通過的，要服從，就服從這個多數。
”
一時間，廠長似乎有點孤立，但時間一長，理解和讚同他的人便越來越多，而偷盜廠內財物的情況也從此大為減少了。
有的領導認為，隻有照多數人的意見辦事才不會把事情鬧大，才能和平地收拾局麵。
其實不然，不講原則，遷就多數，勢必後患無窮。
像我們剛才所說的那件事，如果聽了大多數人的意見，不加處理，或輕加處理，不僅廠裏的偷盜之風會愈演愈烈，廠規廠紀也將成為一紙空文。
屆時，廠長威信掃地，這才是真正的孤立呢。
處理問題是如此，實施新規定也是如此。
新的意見和想法一經提出，必定會有反對者。
其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。
一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群。
這種時候，也要學會不怕孤立。
對於不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成讚成者。
對於為反對而反對的人，任你怎麼說，恐怕他也是不會接受的，那麼就幹脆不要寄希望於他的讚同。
真理在握，反對者越多，自信心就要越強，就要越發堅決地為貫徹目標而努力。
有家商店，店麵雖然不大，地理位置卻相當好，由於經營不善，連年虧本。
新經理一上任，便決意整頓。
他製定一係列規章製度，這一來就結束了營業員們逍遙自在的日子，因此遭到一片反對之聲，新經理被孤立了。
但他堅持原則，說到做到。
不到兩年，小店轉虧為盈。
當年終頒發獎金的時候，一個平時最愛在店堂裏打毛線，因而反對新規定也最堅決的女士說：“嗯，還是這樣好。
過去結絨線，一個月頂多結件把，現在這些獎金足可以買幾件羊毛衫了。
”
新經理不怕孤立，最後並沒有孤立。
假若他當時不搞改革，弄到工資也發不出的地步，他還能不孤立嗎？
6.判斷應當機立斷
現在“善解人意”的上司似乎越來越多，雖然傾聽下屬的意見很重要，但如果對一些不符要求的事，管理者也視而不見的話，那就不太好了。
尤其是上司必須對工作上的策略、戰術等計劃，提出明確的結論。
例如有家橡膠公司的營業部經理張先生，就今後公司的策略征求趙科長和李科長的意見。
趙科長主張要積極擴大公司規模，李科長則認為要踏實經營。
而張經理又是個敦厚、“凡事以和為貴”的上司。
對新銷售政策的推行，趙科長的積極策略和李科長的慎重策略是互相對立的，張經理也沒有在這當中做任何選擇，對他們的建議都說：“喔！很好。
”
趙科長和李科長也都認定經理支持自己的想法，於是兩種截然不同的政策就在各地分店、營業所、代理店開始實施了。
結果，行銷人員亂了陣腳，各自行動不一，倍受顧客批評。
張經理認為，趙科長李科長兩人的能力不相上下，各有一番道理，所以他不想以決勝負的方式，去傷害其中任何一個人。
但是即使如此，張經理還是必須在這兩者中做一選擇。
而意見未被采納的人，也可以詳細說明自己的想法。
如果張經理采取趙科長的積極策略，李科長可能會有所不滿。
相反地，如果李科長的意見被接受，趙科長可能會很沮喪。
但是，在難以取舍的情況下，還是要有一個決定，否則像張經理這種優柔寡斷的態度，會嚴重地影響到整個公司的營運。
上司常會有左右為難的困擾，尤其當雙方各有優缺點時，更是陷入兩難的局麵。
如果能清楚地做取舍，就不會有這樣的問題了。
以這家橡膠公司來說，因為張經理知道趙科長和李科長的個性截然不同，平常兩人的立場總是互相對立，所以才很難下決定。
其實，往往在這時候，上司更應該站在中立的立場去做判斷。
拋棄私情和同情，冷靜地思考，再做出明確的結論。
雖然做出決定後，還是會有一些問題發生，但如果因此而猶豫不決的話，問題一定會更大。
7．及時修改規則
多半的部屬，往往會忽略所在單位的工作規則。
因此，主管要經常質問部屬：“目前公司，在哪些條文規定？請你加以說明”。
若不這樣，部屬在精神上根本不會關心到這個問題，更甭提以這些規則為基準來從事工作。
假使是這樣，那麼他隻是在做表麵工作，而忽略了工作真正的內涵。
另一個問題則是關於規則本身。
規則的製訂，目的在使一些曖昧不明的事項，經過明確判斷，定出一共同的標準。
因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環境而訂出來的，因而絕非是長期不變的定律。