問題擺在這裏，怎麼解決，綜合成本和可執行性等因素，可考慮采取“三個服務”的解決思路，所謂三個服務，即是廠家對下屬業務人員的服務、廠家對經銷商的服務、廠商對消費者的服務。為什麼要做這三個服務，它們與價格戰之間有什麼關係呢？
1.廠家對下屬業務人員的服務
廠家所發動的各類價格戰，表麵上看起來是廠家老板所決定的，其實，仔細分析下去，不難發現，真正發動價格戰的人其實是廠家的基層業務人員。這些活躍在市場一線的基層業務人員才是真正賣貨的，當這些基層業務人員感受不到來自廠家總部的服務時，自然也就失去了對工作的熱情和研究精神，他們工作的目標變成了僅僅為了完成業績或是個人收入，自然沒有必要費盡心機研究市場或是設計差異化的市場策略了。幹脆簡單一點，向廠家總部聲明本地市場的難度和特殊性，申請采取價格戰，甚至，還會聲稱，若再不采取有力的價格措施，將難以保證我們的產品在本地市場的生存雲雲。對基層業務人員的服務，說起來很大，其實歸總起來也就五條：
第一條，別總是等業務人員先做出貢獻，再提升待遇，不然的話就陷入一個老板等員工先做業績，員工等老板先提升待遇的雙等局麵，而是要敢於相信自己的員工，先行給予一定的待遇提升，再來提業績指標。
第二條，承認業務人員的思想價值，並以經濟回報來體現。對於業務人員的優秀建議，創新市場運作思路，不但要給予積極肯定，更要給予直接的現金獎勵，促使業務團隊內部形成一定的創新風潮，從而避免一味隻采取價格戰的市場操作思路。
第三條，別逼著員工學習老板自己整出來的企業文化。國內絕大多數的企業文化都是老板文化，老板把自己的價值觀或是洗腦藥水，包裝上企業文化的外衣，硬性地塞給員工，這極易引起員工的抵觸情緒。
第四條，針對業務人員的後勤保障和工作監督，增加後勤服務人員和監督人員的編製，廠家內部推行對服務機製，廠家總部的後勤係統要確保為一線，為業務人員服務。對於業務人員打回總部的事務處理電話，實行首問負責製，可千萬別推來推去，傷了業務人員的心。同時，對駐外業務人員監督工作也得有係統，得有專人進行巡回式的市場監督，駐外業務人員的自覺性，也得要監督機製來保障。
第五條，打破傳統的用人思路，對一些優秀員工，不要總想著留下來，而是要給他們更大的發揮空間。若是在廠家內部已經無法給他們提供更大的發展空間，可設法協助他們跳到更大的廠家去，成為這些員工職業生涯中的發展推動者。同時，也能在業務人員群體中起到一定的正麵促進作用，廠家不但能在企業內部為大家創造發展機會，而且還能在超出企業範圍之外的空間為員工的發展提供助推。
2.廠家對經銷商的服務
說到這點，也許會有很多廠家老板說，我們對經銷商的服務已經很到位了，不斷給經銷商新產品、新政策、市場投入，每年還請他們出去旅遊，還要怎麼樣？其實，目前廠家對經銷商的管理（或者說服務）策略，存在兩個問題：
一是同質化嚴重，找來一百個廠家的經銷商合作政策，就會發現其中有98個是差不多的。一旦同質化，效果也就可想而知了。為了在廠家群體中突顯自己，爭取經銷商的關注，許多廠家隻有拚力度了，經銷商正好坐收漁人之利，甚至還會比較和調唆廠家之間的政策和投入，導致價格戰產生。
二是廠家對經銷商的了解有限，經銷商真正想要什麼，經銷商的需求變化在那裏，極少有廠家能掌握清楚。這也難怪，因為沒有人研究，從廠家的老板到基層業務人員，都認為經銷商沒什麼好研究的，就是一個簡單的個體戶嘛。所以，在各大廠家內部，很難找出一個專業負責研究經銷商的部門或是崗位。大家都以為很懂經銷商了，以為經銷商都很看重產品、看重經營、看到利潤、看重廠家的投入。其實，作為經銷商，所要麵對的，不僅僅是經營是生意，還有管理，還有事業規劃，還有各類棘手的問題。即便這個最為簡單最為基本的經營問題，絕大多數聰明無比的廠家老板也忘記了一個生意常識：“開源節流”。廠家的種種動作和策略，例如新產品開發、促銷、價格戰等，都隻是幫助經銷商在開源，可是，有哪個廠家想過幫經銷商節流呢？經銷商當前的管理水平有限，導致成本驚人，每年賺到的錢，很大部分又被浪費在成本失控上，如何把這些浪費控製住，是經銷商當前的一個重點需求。可惜，極少有廠家能想到這個層麵，更別說做到了。眾多廠家都在向經銷商強調，與我們合作，能幫你賺多少錢，為什麼不換個思路，幫經銷商省錢呢？