這種廠商之間的合作模式，將極大地提升廠商之間的緊密程度，有效區別那種僅僅停留在產品、政策、費用層麵的傳統模式。經銷商公司的裏裏外外都是廠家給規劃設計的，廠家提供相關的技術支持。廠家已經不再是個產品的供應商了，而變成經銷商的顧問公司，幫助經銷商實施整體發展、規劃、管理、經營等相關技術，給經銷商提供完整的問題解決方案。當然，廠家花費這麼大的心血為經銷商提供完整的問題解決方案，背後必要存在足夠的利益回報。在幫助經銷商導入完整的經營/管理係統後，對廠商之間的加強溝通，提升工作效率都存在著較大的正麵意義。廠家可以由此收獲更高的業績回報，同時，把與經銷商的合作提升到思想和意識形態層麵，換個角度解決廠商之間的理解不對稱問題。不僅如此，這種對經銷商公司提供管理體係的行為，可以對經銷商進行全方位深層次監控。目前這些廠家給經銷商設計的管理體係中，幾乎都是通過電腦管理軟件來實現的。經銷商的客戶狀況、庫存、管理和經營狀況等信息全部進入電腦係統，而廠家在電腦係統裏麵又捆綁了廠商之間的溝通模塊，需要經銷商的電腦保持聯網狀態，也就是說，經銷商的內部管理和生意運行情況，全部在廠家的監控和掌握之中。時間一長，經銷商一旦習慣使用係統進行公司管理和開展經營性活動，就離不開這套係統了，廠家會定期以係統升級等形式，不斷強化和推進經銷商對係統的依賴性，也就必然會影響到經銷商老板的管理和經營思路。與此同時，經銷商內部運行狀況、下遊客戶狀況，乃至經銷商公司員工的狀況，全部抓在廠家手裏，甚至在某廠家設計的係統中，還能監控到經銷商的利潤狀況。
從廠家之間競爭的角度來說，這種給經銷商導入管理體係的模式也是一種新的競爭趨勢，畢竟經銷商隻會接受某一個廠家的管理係統導入（多套管理係統運行幾乎是不可能的）。一旦被某個廠家植入該係統後，就不可能再接受其他後來廠家的植入要求，而這個係統本身，可以很大程度上影響到經銷商老板的管理思想，這才是真正的洗腦，而不是許多國內企業老板認為的那樣，給經銷商上幾堂課就是洗腦了。廠家還可通過此係統間接指揮經銷商的經營行為，從而調用更多的經銷商資源用在自己的產品銷售工作上，並在一定程度上對競爭產品進行牽製和排擠。至於廠家的管理係統怎樣被經銷商接受，這就得出現競爭了，並形成新的競爭格局，就看誰把自己的管理體係（也就是廠家自己的思想）植入到經銷商的公司裏去。
筆者說了這麼多，國內至少還有99%以上的廠家老板不會有所觸動的，還是在以傳統的模式在管理經銷商，靠與其他廠家比投入，原因也很簡單，覺得離自己太遙遠。有些廠家老板甚至認為自己是經銷商問題專家，現在這些所謂的管理手段已經把經銷商整得服服帖帖的，還用整那麼麻煩的東西幹嘛！以前沒這麼些東西，不也把外資廠家打得落花流水。這裏筆者需要重點提醒的是，別忘了老外真正厲害的地方，那就是檢討。許多外資企業在中國市場吃虧了以後，會很認真地深入分析檢討，重新推出新策略，這個針對經銷商的管理體係，目前主要也就是為數不多的一些外資企業在研究並付諸實施。一旦被這些外資企業搶先把管理體係植入進經銷商公司，將從根本上改變廠家之間的競爭格局，後來廠家的跟進成本將是極其昂貴的。