不是所有的經銷商都能被廠家鼓動起來的，也不是所有的經銷商都具備長期合作的價值，在廠家想方設法協助經銷商進行公司化改造，聯合攻擊對手的時候，必然也會有些經銷商出於自身的實力或是思路問題，仍然堅持自己的單方麵經營思路。此類經銷商保留下去一方麵價值不大，另一方麵還有可能會汙染其他經銷商，這類後進經銷商就得考慮進行淘汰了。當有經銷商被淘汰，新經銷商補充工作就得馬上到位，所以，儲備經銷商的接觸和開發工作也還得同步啟動，即先儲備一批經銷商在手裏，對於一些拖後腿的經銷商，當換則換，寧可花費精力去培養新經銷商，也別耗費在與老經銷商的糾纏上。
以上幾點，筆者更多地是從經銷商角度來談的。畢竟，在廠家管理經銷商的這件事情上，絕大多數廠家還是堅持站在廠家自己的角度來考慮問題，至於經銷商群體是怎麼想的，怎麼看待的，真正需要什麼，很少有廠家能有深入研究。筆者自己作為一名有著十餘年經曆的經銷商，完全從經銷商角度談些經銷商所能接受的看法和措施，希廠家老板能夠在一定程度上換位思考，發揮廠商聯合的最大價值。
管理體係的競爭
自從我國實施市場經濟以來，市場上的競爭就一直沒有停止過，並且，這競爭形勢本身也在不斷發生著變化，隻不過，有的企業是在領導競爭，而更多的企業是在跟隨競爭。
為了爭取經銷商，或是為了引起經銷商對自己產品的重視，廠家之間也一直在競爭。經銷商可是廠家的第一消費者，是構建廠家銷售渠道的基礎力量。經銷商，尤其是優秀經銷商，必然是稀缺資源，自然是要爭取。早期的競爭模式隻是比實力、比規模、比投入、比品牌、比產品、比服務、比政策等，基本上來說，也就是集中在三個方麵：產品、政策、服務。下麵我們以圖形的形式來進一步說明這種競爭模式：
當然，這種競爭模式最大的好處是操作簡單，隻要肯投錢，隻要有膽子，就能做到，但是，這種競爭模式的問題也不少。首先是同質化的問題，現在眾多廠家均采取這類競爭模式，也就體現不出差異化或是優勢在哪裏，很容易被競爭對手模仿，缺乏可持續發展的可能，導致實際效益直線下降。並且，這種高度同質化的競爭模式很容易被經銷商利用：經銷商來回對比各廠家的投入力度，然後來挑撥各廠家，使得廠家之間互相攀比，互相提高投入力度，給經銷商更多的政策和利潤空間，自己坐收漁人之利。
從長遠來看，這種靠產品、政策、服務的傳統經銷商管理模式不是持續的問題解決之道，但是在目前，絕大多數廠家還把這個當做管理經銷商的主要模式，也當做與其他廠家的之間的主要競爭模式。
市場最大的特性就是變，經銷商的需求也在一直發生著變化。在早期，經銷商的需求主要集中在廠家的產品或是政策上，而現在，適合經銷商的管理和經營技術則成為新的需求重點。由於國內的經銷商群體中絕大多數都是從私營個體戶發展起來的，管理水平落後，運行損耗高（很多是浪費的錢比賺得還要多），嚴重缺乏成係統的管理和經營體係，這已經成為製約許多老經銷商繼續發展的主要瓶頸，甚至在一定程度來說，經銷商對管理和經營技術的需求急迫性已經超過了廠家的市場費用政策。當然，經銷商的成長很大程度是與向廠家的學習分不開的，隻不過，廠家沒有真正把向經銷商提供管理和經營技術作為重點工作。目前已經有部分廠家（主要是外資企業）針對經銷商在采取一種全新的合作模式，即給下屬經銷商植入完整的管理和經營係統，幫助經銷商建立較為完整的經營和管理體係，從根本上解決經銷商的整體經營管理，乃至是法務、稅務、勞資、家庭財產、未來發展等深層次等問題，也就是說，這些廠家與經銷商的合作，已經不再局限於廠家自己的產品層麵，而提高到關心經銷商公司整體的運營的程度，不僅僅與經銷商的前台部門（經營係統）合作，還把合作內容延伸到經銷商公司內部的後台（管理係統），不僅立足現在，更是放眼未來。