2.製定規劃
在自身並不是很了解國內市場的前提下，就別急著動手，而是先找些懂國內市場的人來介紹情況，出具初步的方案，具體可分成三個步驟：
首先，目前熟悉國內市場運作的谘詢公司很多，花些谘詢費，請熟悉國內市場的專家做個市場調研，再結合企業當前的現狀，草擬市場運作方案。這個方案並不能直接用以現場實施，隻是基本的指引和研究基礎，作為大概的方向和思路。也就是說，這個花錢買來的谘詢方案是看的，不是用的。
其次，再設法找些已經在做國內市場的相關同行企業，請他們對此方案進行一些可行性論證。這得需要領導自己親自出馬，通過自己的私人關係，態度客氣點，請教相關的同行（哪怕對方的規模比自己小很多）。值得注意的是，在做內銷時，存在許多危險的因素，別人已經吃過虧了，自己得要注意學習借鑒，免得交不必要的學費。
最後，企業再結合企業自身的一些實際情況，以及相關的可調動資源，對方案進行進一步研究。若有可能，再給那些已有接觸的儲備業務人員看看，征詢些他們的意見，這些尚未正式入職的員工，必然會積極地表現自己的專業水平和實際市場經驗，往往收集到大量的實用建議。
3.多頭出擊
出口型企業轉內銷市場，最常見的操作思路就是開發各地區的經銷商，用各經銷商手中所掌握的渠道和終端資源，把產品推向市場。但是，開發及管理經銷商的複雜性較高，且耗時較長，不能單指望這一條線，應多頭出擊，例如：
（1）爭取成為國內同類企業的配套供應商。廣西荔浦衣戀衣架公司，在外貿出口遭受打擊後，及時轉向，在浙江、寧波、諸暨等襯衫生產集中區域設立辦事處，集中精力開發這些襯衫工廠對衣架的采購市場，單憑此一項，就轉移四成的產能。很大程度地緩解了產能壓力。目前，該公司已經開始麵向國內市場開發禮品套裝衣架係統，逐漸擺脫對外貿出口的依賴。
（2）同行的生產代工。內銷商品和出口商品在總體上的品類區別不是很大，並且，在產品創新，品質控製等方麵，外貿出口型企業還有著更多的優勢。外貿企業最缺的是國內市場銷售渠道，通過與國內同行合作，整合他們的內銷優勢，做到合作雙贏。寧波綠茵禮品公司原先是一家專業生產節慶禮品的出口型企業，主要產品以聖誕節萬聖節的年節用品為主，在2008年明顯感受到外單量下降後，及時轉向，利用自己的設計和產能優勢，主動出擊，聯係國內專業生產元旦春節等年節用品的廠家，外包他們的設計部門和生產部門，迅速推出了春節係列年節裝飾品係列，及時趕上了2009年的春節市場。接下來，綠茵公司又引導合作的同行企業，聯合開發婚慶，壽辰等慶典類裝飾品。
（3）大型連鎖賣場的貼牌代工。越來越多的現代大型賣場開始建立自己的OEM事業部，自己開發商品，委托工廠生產，再利用自有的門店平台銷售，尤其在生活必需品領域，例如卷紙、洗衣粉、洗滌劑等商品這種模式更加常見。目前，各大賣場都有專門的部門和人員負責此項業務，外貿企業可直接派員前往接洽。
（4）為區域性的大經銷商做貼牌加工商。全國羊毛衫主要生產集中地——浙江濮院，在羊毛衫出口受阻後，當地的商會積極組織眾企業開發國內市場，集中為各省會城市的大型經銷商做貼牌，滿足其自創品牌打區域市場的需要，很好的轉移了外貿業務萎縮之後帶來的產能壓力。
以上這幾條線同時推進，先來穩定當前局麵，也是穩定員工的軍心，同時，再另外分出一支隊伍出來開發經銷商。
4.經銷商的開發
首先要定位，開發什麼樣的經銷商，自己的產品與經銷商之間的關聯點是什麼，采取哪類開發方式，筆者做了個結構分析，見下圖（具體開發模式說明略）：
5.經銷商開發的執行性工作
第四步所提到的經銷商開發，嚴格地來說是經銷商接觸。找到合適的經銷商，先與其接觸上，在正式合作的之前，先與之進行具體的推進和落實工作。這些具體工作是由誰來做呢，現有業務人員，還是新招的內銷業務員？其實這兩者都不太合適，有個更有效的方法可考慮選用，即是用經銷商來開發經銷商。可在當前有合作往來且較為熟悉的經銷商老板中，選擇幾位出來，請他們作為公司的業務代表（在筆者曾操作的案例中，深圳某文具公司在轉向國內市場時，即是采用此方案，聘請了六位經銷商老板作為公司企業市場顧問，每位顧問安排一位內勤和一位隨行助理，以前期接觸的經銷商資料為基礎，以上門拜訪、小型溝通會等多種形式，實施新經銷商的具體開發工作，成果卓著），進行對潛在經銷商的進一步接觸和商洽工作。作為同行，他們更熟悉經銷商的思維模式，溝通起來障礙少，有效性高，而企業自己的原有外貿業務人員，則作為助理的形式，跟隨在其左右，一方麵是為安全考慮，同時也能發揮外貌業務人員在產品專業方麵的優勢。