中國將在改革開放之後第一次出現生產、供給過剩！如此大規模的商品積壓和供給過剩，將使中國製造業出現一次空前的火並。這場火並最先由外貿型企業挑起事端，麵對生存危機，預計將有越來越多的出口型企業開始把業務重心轉向國內市場，他們會把大量原先用於出口的產品更加低價地向國內傾銷。雖然出口轉內銷並不是個陌生的名詞，但實際運行起來，所牽涉到的工作複雜程度，以及相關的經營風險，對於諸多長期習慣於外貿市場的企業來說，必將是場嚴酷的挑戰。同時，國內企業為保住固有份額會起而反擊，在這場大火並中，危害最大的應該是外貿出口類企業和部分規模、能力不足的中小企業，隨後，很有可能出現企業兼並、倒閉，產業鏈重組、更替以及市場蕭條等。
出口轉內銷的現狀
作為長期習慣於外貿出口的企業來說，現在轉向做國內市場，其自身的劣勢是非常明顯的：
（1）老板本身缺乏係統的內銷運作思想，在思想上還是沒能脫離做外貿的思維習慣。
（2）當前的產品設計和客戶管理體係尚屬於外銷型，對國內市場的適應性差，且對國內市場錯綜複雜、不斷出現的市場需求把握不夠。
（3）缺乏相關的內銷專業人才和營銷體係。
（4）產品和企業沒有品牌優勢，更無渠道優勢。
當前出口型企業常用的解決方案及實際效果：
1.打價格戰
利用產能優勢，或是客戶拋單後的價格優勢，直接放低價格，以此來爭取市場。可這類價格戰也隻是治標不治本，加上產品本身與市場的需求存在一定的偏差，一般也就是在初期還有些作用，難以持續起效。
2.直接搶客戶
這些客戶包括渠道客戶（經銷商），零售客戶（零售終端），以超低價格或是結算的讓步為條件，來爭取客戶。但即便是有足夠多的優惠，也不見得就一定能找到客戶。同時，也很容易被客戶反控，進一步壓價或是控製結算條件。
3.直接組建新部門
把那些原先負責外銷的業務人員，經過短期培訓後，讓其來進行國內市場的開發。看起來是最大限度地利用了當前的人力資源，但是，外貿業務人員嚴重缺乏對國內的了解和運行技術，短期的培訓也隻能學些皮毛而已（有些外貿企業甚至連這些短期培訓也不安排，直接轉崗），難以保證其在新崗位上的工作有效性。
4.搶人
直接在內銷型企業中挖掘相關的人才，組建新的內銷部門。看起來效率高，但其中也蘊藏了諸多的安全隱患，一些業務油子會充分利用外貿企業轉型期出現的諸多漏洞，大肆吞吃費用，中飽私囊。同時，企業高層也缺乏對內銷市場及內銷業務人員的管理體係和技術，難以做到有效管理。
5.直接展開市場活動
匆匆注冊個新品牌，投放媒體廣告及促銷活動，試圖在短期內啟動市場。這種做法的結果往往是肉包子打狗，錢沒少花，廣告活動沒少做，可市場就是不見動靜。
問題的根源
1.在戰略上，老板的思想意識沒轉過來，要麼延續做外貿的思路，硬性切換。要麼簡單化看待國內市場，或是病急亂投醫。
2.在戰術上，缺乏前期的整體規劃和相關的籌備工作。
具體建議及解決辦法
其實，出口型企業在轉向國內市場時，所采取的常規做法也不都是錯誤的，隻不過在成本、風險、效率等方麵存在些問題。當然了，在很多方麵也還存在可以優化的空間。接下來，筆者按照整個業務流程，總結出一些建議，以供參考：
1.老板觀念上的改變
這是一次創業，不是簡單的業務轉向，什麼都得從零開始，在外貿方麵的資源和所積累的經驗，不見得都能運用在內銷上，原先的產能優勢得要做大調整，尤其是營銷技術層麵，更是要全部更新。同時，有幾件不能做的事情首先要說明：
首先，別直接把外貿業務人員變成國內業務人員，即便是經過培訓也不行。有些企業則更簡單，直接把原先做外貿的業務人員直接趕到大街上去擺地攤做直銷，老板的心情可以理解，但這樣的做法不但無法從根本上解決銷售問題，反而會導致員工軍心渙散，丟了西瓜，連芝麻也沒撿著。
其次，別直接在外部招聘熟悉內銷市場的業務人員，尤其是業務管理人員。但可以先發布信息，先接觸，先做儲備，暫不正式進入公司。更要當心那種業務管理人員自帶團隊進來的情況，看起來是不錯，整個團隊一下都進來了，業務工作可馬上開展了，但危險係數很高，來的很有可能不是幫你做國內市場的業務兵團，而是吃完就走的蝗蟲兵團。
最後，別急著製定國內市場開發策略，更別直接開始抓客戶，客戶肯定要開發的，但總得有個規劃。