6.業務管理體係誰來設計
根據實際的經銷商開發和市場運行情況，再來設計業務管理體係。千萬別先設計管理體係，再依照此體係來開發和管理市場，這樣次序就反了。同時，這個階段可初步招聘些熟悉內銷市場的業務人員到公司裏來。他們來此可不是直接下市場跑業務的，而是做管理體係的設計的，此工作可依照前期谘詢公司所製定的大概框架，結合前期實際的市場啟動狀況，由新招的內銷業務人員做具體的細節設計。切記，新招來的業務人員可以做管理體係設計，可以給原有的外貿業務上課做培訓，但不能直接讓他們下市場。
7.樣板市場的確立和業務團隊及體係的確立
做市場一定是以點帶麵的。一口氣抓好全國市場幾乎是不可能的，但集中精力做好特定的幾個市場還是可能的。這幾個點將成為企業的樣板經銷商，以此作為促進其他經銷商的工具，以及作為招商時的示範點所在。河南上虞的優佳紙品集團，在全國劃分了十二個大區，每個大區裏設立一個樣板經銷商，重點照顧重點投入，當該經銷商的市場業績以及經銷商老板的信心達到一定程度後，將其周邊的三百公裏內的經銷商和意向性經銷商召集起來，以現場會的形式展示廠商合作及市場推進收益，促動其他經銷商加大重視程度。
企業原有的外貿型業務員和後招的內銷型業務進行混編，以新製定的業務管理體係為工作標準，開始下市場（早先的經銷商老板作為企業開發隻是階段性行為），經過市場實際驗證，進行優選和淘汰，直至初步確定業務團隊。
總而言之，外貿型企業在對國內市場及渠道不熟悉的情況下，直接轉向國內市場，風險和有效性可想而知。建議在全麵轉向國內市場前，拋開原有的外貿操作習慣，多做些調查研究和分析論證工作，做好籌備，製訂出自己的國內市場開發計劃出來。同時，即便是當前外貿業務正常的企業，也要未雨綢繆，提前準備國內市場的啟動策略，並做好相關的準備工作，真正意義上實現兩條腿走路。
金融危機下的經銷商管理策略
自從金融危機一出現，廠家和經銷商都開始緊張。廠家擔心的是經銷商捂緊錢袋子，不肯打款，不肯按計劃的進行市場投入，更擔心某些實力弱的經銷商受不了金融風暴的打擊而關門歇業，那自己在當地的市場可就算前功盡棄了。而這時經銷商，同樣也在擔心廠家能不能挺過金融危機，會不會減少市場投入，以前承諾的那些政策還會不會兌現，自己為廠家墊付的那些費用是否還能足額拿回來，庫存的那些問題產品還是否能及時處理，甚至，經銷商們還會擔心廠家會不會因此關門破產，畢竟，每一個廠家的突然倒閉，都或多或少地帶死一群經銷商……
從廠家來說，在這個節骨眼上，經銷商群體若是出現集體反水，降低與廠家的合作等級，拒不服從市場管理等等狀況，無疑是雪上加霜，所以，在當前的環境下，如何穩定經銷商群體，以及確保廠商合作關係的持續，則成為當前環境下的廠家老板所要考慮的重點所在了，那麼，如何來確保經銷商合作關係穩定，筆者作為一名經銷商，就從經銷商的角度談幾點看法。
1.廠家對經銷商的態度
作為廠家，首先要做的就是表態度，即廠家老板麵對經銷商群體表明對金融危機來襲的態度，以及一些相關的應對措施。這個表態的工作，在成本方麵花費不了多少錢，在可執行性方麵簡單易行。作為經銷商來說，在遭遇金融危機後，他們首先要看到廠家對此是個什麼樣的態度。
那麼，廠家老板具體要向經銷商群體表達哪些內容呢，以下幾點，可供參考：
（1）首先理性看待金融危機
金融危機不是什麼突如其來的天災人禍，而隻是市場經濟活動中，一種正常的經濟現象。以前有，今後也還會有。尤其要強調，金融危機隻是階段性市場操作難度加大，但不會導致市場整體性的崩潰或是需求消亡。並且，通過渡過這次金融危機，還將會為今後的其他類型市場危機積累經驗和應對策略。
（2）理性看待金融危機出現導致的市場需求異動
金融危機的出現，必然會影響現行的市場需求和運行規律，從而導致新需求和新規律的出現，例如金融危機會導致農村消費者數量的增加，新型農村消費者的出現，城市化建設轉由鄉鎮建設，政府優惠性政策的持續出台等等。冷靜對待，提早分析，這其中蘊藏了許多新的商業機會和市場需求。
（3）金融危機與競爭對手