生產企業作為經銷商的上遊合作夥伴，有著一定的合作曆史，經銷商對生產企業自然是熟悉的，並且，經銷商和生產企業，雙方是在同一個行業領域合作做生意，經銷商對行業本身較為熟悉。熟悉的領域和投資對象，是促成投資的重要基礎因素。
3.市場前景與投資回報率
俗話說，不打無把握之仗，投資是為了回報，要具備有良好的發展前景和投資回報率，投資者才有信心把錢投下去，不然的話，投下去的錢就變成肉包子打狗——有去無回了。不過，經銷商和生產企業有較長時間的合作，自然對該行業本身較為熟悉，對市場前景也能有一定的分析判斷能力，相關的投資回報率和投資安全性，自己也能算個大概出來，這將直接促使經銷商建立起投資信心。
而對於生產企業來說，吸納經銷商的資金，自然是收益多多，除了能當即解決資金短缺的問題外，還會對以下諸多方麵起到正麵推動作用：
1.穩定市場
竄貨和破價銷售，這兩點是導致市場混亂的兩大殺手。雖然生產企業對竄貨及價格體係均有完善嚴格的規章製度，但是，經銷商畢竟不是生產企業的下級，對這些所謂的規章製度，一旦與經銷商的利益有衝突，根本就不管這些規章製度。而投資入股生產企業之後，經銷商看待生產企業的角度和態度自然不一樣，這市場是生產企業的，也是經銷商自己的，穩定才有持續的發展，有持續的發展才有良好的投資回報率。在這個時候，經銷商才會接受那些用來穩定市場的規章製度。
2.加深了解，促進廠商關係的優化
在平時，廠商之間隻是貿易合作關係，有買有賣而已，互相之間的了解較為有限，現在經銷商自己的錢投到生產企業去了，成為了投資者，經銷商自然把自己看作是生產企業的一分子，必然要增加對生產企業的多方麵的深入了解，足夠深入的了解，可以有助於減少雙方在認識上的空白點和誤區，有效地增進雙方的理解，順暢廠商之間的溝通，優化廠商關係。
3.增進管理，促進經銷商對市場的建設性投入
經銷商的市場建設性投入由誰來埋單，這一直是廠商之間摩擦的焦點所在，根源是出自經銷商對廠商合作的不安全感，認為市場是生產企業的，又不是自己的，憑什麼要我掏錢來進行市場建設性投入。生產企業都希望經銷商能側重資源在自己身上，經銷商自己投入建設市場，並且能順應來自生產企業的管理。隻有實現了經銷商入股，真正成為一根繩上的兩隻螞蚱，這幾點才能真正實現。大家有著共同的利益取向，自然能減少許多摩擦和矛盾，才能真正意義上鞏固廠商關係。
那麼，如何操作才能讓經銷商心甘情願地來投資入股生產企業呢？這也是需要精心策劃和規劃的，想讓別人把錢掏出來，不是那麼簡單的：
1.充分的前期調研
在投資方案公布之前，應深入了解經銷商群當前的投資意願和投資習慣，充分考慮在談判形式和內容上如何去貼合經銷商，並充分了解經銷商在投資問題的擔心是什麼，又如何來化解經銷商的疑慮。
2.樣板投資經銷商的樹立
國人大多有從眾心理，尤其在一些存在一定風險性的事情上，大家往往等有個敢吃螃蟹的人先走一步，看到效果後，再來跟隨，在投資這事上也是一樣的道理，生產企業得先行樹立幾個樣板投資經銷商，以他們的實際投入和回報狀況，來感染其他經銷商的跟隨。
3.理解經銷商步步為營的投資策略
把錢投到別人的生意裏，多少是有些風險的，所以，經銷商們在進行對外投資時，往往是小額起步，逐步增加投資額的，在這方麵，生產企業得有耐心，通過前期的小額投資來培養經銷商的信心，帶動後麵的大額投資。
4.逐步放開
即便是大多數經銷商已經對投資方案有興趣，願意追加投資額時，作為生產企業，也得注意操作，不宜直接放開投資參與名額和投資額，而是設定一定的晉級標準，有限製地接受經銷商的投資，爭來的飯最香，這樣反而能增強經銷商的投資願望。
做生意的過程，也就是資源整合的過程，在進行資源整合時，我們往往習慣向上看，其實，還可以向下看，自己旗下的經銷商群，也是擁有龐大資源的群體，隻要措施得當，一樣可以發揮巨大的資源整合效應。
換個角度看待出口轉內銷
出口轉內銷的背景
改革開放30年來，盡管中國GDP一直保持持續的增長，但中國內需實際上是非常有限的。在GDP的份額中，75%的增長來自於城鎮建設，隻有不到35%的份額源於國內市場需求。那麼，當美國經濟出現衰退後，國內內需市場又無法承載接盤，歐洲市場對中國產品的信任度短時間內也不可能改變。中國製造出來的大量產品隻能有一個結果：嚴重積壓！