第三，發展動態。
主要是評定經銷商經銷本廠產品的銷量變化情況，例如每年的銷量遞增率和產品組合的優化程度，不但要看銷量基數，還得看遞增狀況，這也體現出經銷商對本廠產品的信心有多大，以及市場工作到位程度。有這兩方麵的保障，才可能有良好的銷量遞增率。
商業上的許多案例在生活中都可以找到原型，比如說這個標準化經銷商的例子，在日常生活中很像入黨，個人要求進步。要入黨，是有許多標準和要求的，都達到後，才有資格成為黨員。反過來說，成為黨員，也就說明或是印證了某個人的基本素質和個人資曆。同時，要想成為黨員，還得與黨組織、領導部門保持溝通對接無障礙，雙方的思想認同接受度高，相關工作執行到位，這與廠商關係確有許多相似之處。
然後，在建立標準化經銷商的基礎上，廠家就可以進行經銷商群體的劃分，將經銷商群體進行結構劃分，列明當前數量及未來發展年度中的數量變化規劃。
類型介紹：
1.功能型經銷商
指那些具備特定功能的經銷商，主要是用來協助廠家進行市場管理或是經銷商管理的經銷商，例如引導經銷商配合的高配合度經銷商，吸引新經銷商加入的高收益型經銷商，在特定市場與經銷商展開競爭的競爭型經銷商，負責新產品銷售測試的新品驗證型經銷商等。
2.精英型經銷商
在標準化經銷商的基礎上，具備更高銷量貢獻能力的經銷商。
3.標準化經銷商
按照廠家所設定的各項標準，達標的經銷商。
4.普通經銷商
有合作關係，也有一定的銷量貢獻，但尚未全麵符合廠家經銷商標準的普通經銷商。
5.儲備經銷商
為未來的發展做準備，大範圍地進行接觸並與之保持一定聯係的潛在經銷商群體。儲備的使用一般分為四種：
（1）大區代理型，未來有可能將整個大區都進行生意移交的大型經銷商。
（2）平移型，用來替換現有經銷商的。
（3）空白補充型，用來開發空白市場的。
（4）分銷型，用來給現有經銷商承擔分銷功能的。
主流企業選擇經銷商
營銷精細化是個好東西，從理論上來說，營銷精細化能更好地提升市場覆蓋率，提升銷量，關鍵是提升利潤率。但是，這僅僅隻是理論，一旦實施營銷精細化，這銷售員工數量必然上漲，必然帶來更為複雜的人事管理問題，而管人，尤其是管理中國人，是件比做銷售難上千百倍的事情。管一百個業務人員和管五百個業務人員絕不是管理數量翻倍的問題，而是管理難度翻倍的問題。在當前，我國不成熟的人事管理水平帶來了大量的內耗和高費用，這些內耗和高費用，甚至超過了營銷精細化所帶來的新增收益，所以，越來越多的廠家開始重新審視營銷精細化。營銷精細化有個特點，就是否定大經銷商的作用，即廠家自己開發經銷商，甚至直接設置駐地經營機構，從渠道到終端，一把抓到底。可從效果看，在扣除經營成本和內部損耗後，這種精細化操作並沒有給廠家帶來更大的收益，虧損倒是經常出現。當然，人事問題是導致虧損的主要原因。現在，越來越多的廠家開始回歸到大經銷商時代，在某些產出量有限的市場，撤銷或是縮編廠家的駐外機構，合並小型經銷商，轉交賣場，把市場的經營權重新放給經銷商。同時，在較為穩定或是保持著良好遞增率的市場，對現有經銷商也在進行重新的部署與調整，即廠家在重新進行經銷商的選擇，或者說，廠家在保持著一種持續招商的狀態。當然，廠家現在也不會簡單地去找那種大經銷商合作，而是結合當前市場現狀，在對經銷商選擇的標尺方麵，有了許多新的變化。這種變化在一些行業主流廠家身上，體現得最為明顯，那麼，具體體現在哪幾個方麵呢？
1.經銷商的實力不再作為主要選擇條件
以前廠家選經銷商，主要看經營規模和資金實力，有錢好辦事，廠家往往能為搞定當地規模最大的經銷商而自豪，這也是由於有些廠家在創業初期，資金周轉方麵不是那麼寬裕，能結交上這些有錢的且能主動大額打款的經銷商，實乃幸事。在十多年前，許多廠家就是靠經銷商的貨款在支撐運轉。可現在，經營規模和資金實力已經不是主要條件，而變成了輔助條件了，這是因為規模大的經銷商往往承接了太多的產品，貪多嚼不爛，操作上的精細化無從談起。更為重要的是，這些大經銷商老板往往自以為是，以為自己是當地數一數二的經銷商，沒有我，廠家的產品就做不起來，自認為對當地市場非常熟悉，在產品操作方麵，總習慣按照自己的主觀判斷來進行市場運作，而對廠家的一些操作要求置之不理，而且，這些大經銷商往往也是破壞價格體係和竄貨的主體。現在的主流企業，自身的資產實力已經發展到一定水平，也不缺經銷商打過來的那點錢，大經銷商的價值度就更進一步降低了。所以，經銷商本身的實力也不作為主要選擇條件了，前些年被主流廠家追捧的超商（超級經銷商）現在也不那麼受歡迎了。當然，一些新廠家或是小型廠家還是喜歡去找這種超商，畢竟可以一勞永逸地解決許多當前問題。