對於經銷商來說，借廠家之力，實現所夢想的大區域市場經營，並且，這種經營形式的組織性、係統性有著較大的提升，具備更加可靠的持續發展能力。而對於廠家來說，這大大減少了企業員工數量，縮短了中間環節，有效地降低了管理複雜性，在一定程度上轉移了企業大範圍涉入市場經營所帶來的風險。總而言之，廠家的經營成本和經營風險都將大大降低。當然，這種新型大經銷商製的操作對廠家也提出了較高的要求，出於整體管理水平、產品力、對經銷商影響力等因素，目前隻有很少數量的廠家在實行此種大經銷合作形態。
建立標準化經銷商製度
筆者接觸過許多廠家老板，在問及該廠家的經銷商狀況時，廠家老板們很快就會報給筆者一串數字，例如經銷商群體數量是多少，每年新增經銷商數字又是多少，以及這些經銷商所做出的業務總量等。至於問及經銷商的質量問題，廠家老板們往往是通過每年的優秀經銷商評選活動，從中斟選出一些高質量的經銷商出來。
在生產廠家的經銷商開發及管理計劃中，廠家往往也是強調數量、地區分布和業務總量；考核駐外分支機構在經銷商方麵的工作時，往往也隻是按照所屬的經銷商數量、新開發數量、經銷商的銷售總量等標尺來進行考核。在日常的管理工作中，對待經銷商，資源的投入基本上是一刀切的辦法，雖然操作簡便，但是，這投下去的資源實際使用率卻很難保證，往往一年銷售額過億元的經銷商和一年隻做一百來萬元的經銷商拿到的政策是一樣的，還會出現對有些經銷商的投入資源嚴重不足，而對有些經銷商的投入還有可能過剩，導致浪費的情況。當然，完全進行有針對性的投入，這也不大可能。因為這樣將會造成工作量成倍增長，極容易引起廠家一線業務人員的抱怨和抵製。況且，在每年的優秀經銷商評選活動中，評選概念較為模糊，標準不清晰，且存在著許多人為的操作因素在裏麵，不但經銷商對此不滿，有時候連廠家自己的業務人員對此也不滿意。
其實，在廠家所擁有的經銷商群體中，不但得有數量，更得有質量，兩者結合在一起，才能評判真實的渠道網絡質量。在這兩者之間，有個平衡的辦法，就是建立標準化經銷商製度。所謂標準化經銷商製度，就是在現有經銷商群體的基礎上，設定一定的條件和標準，把經銷商區分成普通經銷商和標準化經銷商。這並不影響廠家每年的優秀經銷商評選活動，隻不過優秀經銷商得從標準化經銷商的群體裏麵斟選就是了——這在一定程度上確保了評選質量。然而，建立標準化經銷商製度，不僅僅是為了評選優秀經銷商時的方便，而是為了以下幾個方麵的收益：
第一，建立標準化經銷商製度，其實就是按照廠家的價值觀和發展思路，按照廠家的標準和要求來改造經銷商，使得廠家的市場執行要求在經銷商這裏得到更到位的落實。通過改造與提升，加強經銷商的市場運作能力，進一步促進銷量的提升；同時進一步降低廠家對經銷商的管理成本。
第二，在廠家的業務團隊中樹立經銷商的質量化建設理念，促進廠家業務人員對經銷商的質量管理意識，並把各駐外業務人員機構的標準化經銷商改造工作納入到績效考核中來，以後，不但要考核各分公司的經銷商總數有多少，更要核查其中的標準化經銷有多少。對已經評上標準化的經銷商，若是出現退步情況，還得給予摘牌處理，防止業務人員在標準化經銷商推進工作上存在一勞永逸的思想。
第三，引導經銷商自身的發展和進步，更加有效地與廠家進行溝通與銜接，減少中間的溝通成本和銜接不到位所產生的成本。避免許多不必要的誤會產生，使得廠家更為緊密地團結經銷商隊伍。
第四，按照經銷商的不同類型（標準型和普通型），采取不同的市場投入和支持策略，使得廠家的市場投入更有針對性和指向性，優化投入產出率，這樣做可以更多地刺激普通經銷商向標準化經銷商學習。
第五，通過幫助經銷商提升和改造自己，增強經銷商的市場運營能力，同時幫助經銷商降低內部管理成本，從而優化廠商關係，增加競爭對手挖掘經銷商的難度。
若是再深入地分析下去，可能還有更多的利益點。不過，以上這幾點對廠家來說，已經很不錯了。那麼，這標準化經銷商係統究竟又包括哪些內容呢？每個廠家自己的價值觀和發展策略各不相同，對經銷商的要求自然也是不盡相同，不過，以下這幾個方麵倒是具備較強的共同之處：
第一，對經銷商基本狀況的要求標準。
例如，經營規模、可抽調的周轉資金、倉庫和運輸能力、業務人員數量、下線客戶分布狀況及數量、終端達到率等硬件狀況。
第二，與廠家的對接。
主要是通過經銷商與廠家對接的情況，來體現出經銷商與廠家在市場運作模式及思路上的同步程度。具體的對接分為部門對接和思想對接兩個方麵，主要是看經銷商內部有無各職務功能劃分明確的部門或個人，以及這些部門及個人與廠家各部門的對接狀況。對接順暢才能溝通順暢，才能確保雙方的思想接近同步，主要體現在經銷商的市場運作方向與廠家的合作思想是否一致。