1.經銷商的管理問題
管理經銷商是個技術活，經銷商的數量越大，管理難度也就越高，通路扁平化直接導致了經銷商數量的大大增加，管理十個經銷商和管理一百個經銷商絕不是管理強度的疊加，而是管理難度的劇增。並且，在這些增加的經銷商裏，必然是規模、經營方式、公司特性等存在著諸多的不同，數量多、類型雜，同時管理好這麼一個形態各異的經銷商群體絕非易事。這就需要企業具備多套的針對性管理措施，並保持動態的及時調整。而目前絕大多數企業還是采取一套管理辦法來麵對不斷增多，且個體差異越來越大的經銷商群體，試圖以不變應萬變。
這必然導致管理的有效性大大降低，資源浪費嚴重，對經銷商的實際掌控程度持續降低。
2.駐外機構的管理問題
廠家對駐外機構的遠程管理一直是個難題，畢竟是天高皇帝遠，駐外機構處在廠家高層的視線之外，看不見摸不著，總不能完全以駐外機構員工的良心來作為保障吧。這幾年，廠家的駐地機構利用廠家總部在遠程管理及監督上許多不到位的地方，與經銷商勾結，貪汙費用，或是廠家的駐外機構自立門戶，以虛擬經銷商的名義操作自家產品。肥了個人，卻極大地損害了廠家利益。
3.精細化操作所帶來的內耗增加
精細化操作，這就意味著企業要設立更多的部門，增加更多的員工，可是，中國企業的內部管理水平至今尚處在一個較低的水平（中國企業生產設備的裝備狀況可以達到西方發達國家20世紀90年代後期的水平，可中國企業在內部管理上的整體水平隻及西方發達國家20年代的檔次）。管理內部員工的難度要比管理經銷商還要大。所謂人（數）上一百，形形色色，人越多，越難管。管人，差不多是中國企業界最難的事了。並且，企業內部的部門越多，員工越多，互相摩擦，互相推卸責任的機會也就越多，導致內耗急劇加大，單人績效產出逐步下滑。
4.駐外機構的不作為
由於信息傳遞，以及接受理解上的一些問題，許多駐外機構一方麵往往不能準確理解廠家總部的全部指令信息，曲解、遺漏廠家總部指令的事件時有發生。另一方麵，駐外機構即便是很清楚廠家總部的指令要求，可是由於缺乏有效的監控，執行力也就得不到保證，或是由於員工自身水平的局限性，工作質量離總部的要求尚有較大差距，當然，若是總部追查起來，駐外機構有一萬種理由來解釋。其實，駐外機構的實際市場運作往往並不代表廠家的真實意圖。
總而言之，精細化是精細化了，扁平化也扁平化了，可是，在贏利問題上，卻沒有一個對應的回報。在這裏，筆者提醒一下諸位企業老板，企業的核心價值取向是營利，說得再高點就是企業贏利與對社會貢獻的交叉。至於做品牌、做企業文化、開發新產品、搞市場操作精細化，搞通路扁平化等這些都是過程，都是為營利而服務的過程。這點搞不清楚，就會使企業陷入過程的泥淖裏，出現本末倒置的情況，就變成為做品牌而做品牌，為通路扁平化而通路扁平化，最後抱著一個偉大的夢想而死去。所以，在進行通路扁平化這個問題上，我們也得考慮，雖說是駐外機構多了，業務人員多了，管理係統多了，經銷商多了，可最為關鍵的是，利潤多了沒有？
這世界上的事情沒有絕對的對與錯，關鍵是看其存在於什麼樣的時空條件下，大經銷製曾經很適合廠家，後來因為諸多原因，通路扁平化的浪潮又革了大經銷商的命，可是，社會事物發展總是在進行螺旋式上升的，總是出現驚人的重複和雷同。當然了，這個上升是形不變而質變的。
為了挽救利潤，有些廠家已經開始回歸到大經銷商時代，重新開始發展統管省級市場甚至是數個省的大經銷商，但此大經銷商而非彼大經銷商。這是一種全新的廠家合作形態。下麵，筆者就來簡要介紹一下這種新的形態。
廠家方麵取消駐外機構，尋找實力大、市場管理能力強、具備管理其他經銷商的能力、合作基礎好的經銷商，合作成立區域市場運營公司，以經銷商為主，但廠家占有一定的股份。廠家隻派駐數量有限的策略管理性員工，其他員工均由經銷商安排，結合廠家的產品力和經銷商對本區域的熟悉度和實力，實現大區域的市場運營。同時，廠家精簡總部機構人員，把相關的市場管理職能下放到這個區域市場運營公司，根據本區域的市場狀況獨立設計相關的經營策略，實現一定程度的運營自主權。