廠家老板之所以堅持這些所謂通過培訓能快速改變經銷商的思想，還有另外一個原因，就是作為廠家老板，對經銷商的理解程度比其下屬的業務人員，也高不到哪裏去，對經銷商存在許多的錯誤看法，例如，要麼把經銷商看成與自己一樣的企業，要麼把經銷商當成簡單的個體戶，或者是用對付老經銷商的辦法，來對付新經銷商。還有是麵對著規模實力、經營思路、發展軌跡等因素各不相同，且形態各異的經銷商，卻隻是簡單使用一樣的管理工具和方法，許多廠家老板現在已經能夠接受一城一策，甚至是一店一策的市場營銷思路，為什麼就不能接受針對每位不同類型的經銷商，提供針對性的管理策略呢？
廠家老板心太急，希望通過老師提供一些短平快的方法，馬上就能起到作用，一旦發現現場效果遠沒達到預期中的水平，除了埋怨老師水平不行外，自己手下的業務人員也跟著受罪，因為現在經銷商老板越來越精，在廠家的會議現場，其實心裏是很清楚廠家老板玩的這些把戲，但表麵上裝傻，很會配合廠家老板的思路，也會紛紛表態，表示要聽廠家的話，廠家老板和老師說的都很有道理啊，我們聽了真的是茅塞頓開啊，這樣的培訓以後要多多安排啊，回去以後，我們要認真地做好各項工作，大家共同發展，把市場做好、把生意做好等。廠家老板聽得心花怒放，心想，還是我英明，略施小計，就把這些經銷商整得服服帖帖的……其實，經銷商老板們心裏跟明鏡似的，清楚著呢，在廠家老板麵前的所言所行，不過是逢場作戲而已，讓大家在場麵上過得去嘛，等回家之後，該怎麼樣還是怎麼樣。廠家的業務人員打算進一步來貫徹實施相關的市場策略和管理政策的時候，經銷商老板們照樣有各種各樣的辦法給頂回去。你廠家有你廠家的策略，我經銷商有我經銷商的思路。自然廠家老板又會遷怒於業務人員，我已經煞費苦心把經銷商們的腦袋都整過來了，那些經銷商老板都已經當我麵進行表態了，怎麼回到市場之後，你們就又對付不了他們了呢？你們這些業務人員的能力水平是不是也太差了？廠家的業務人員也是兩頭受氣，有苦說不出。
商業上的事情，沒有誰對誰錯，隻是角度不同而已。在廠商關係這個問題上，之所以有這麼多矛盾和衝突，歸根結底的原因就是廠商之間的理解不對稱。畢竟，絕大多數的經銷商沒在廠家工作過，絕大多數的廠家老板和業務人員也沒做過經銷商，雙方對對方的思路和狀態都不曾知曉，隻是按照自己的主觀分析和判斷，甚至是帶著一些猜測的成分，來理解對方，設計相關的管理方法和合作策略，這其中導致的偏差和誤區，自然也就在所難免的了。筆者認為，作為廠家老板，在管理經銷商或者說是改造經銷商這事上，也別太急了，這事不能一蹴而就，還得要有一定的耐心和長期規劃，尤其得要進行足夠的調查了解，在了解的基礎上再來設計更加務實的管理策略，管理有效性才能有所保證，否則，著急也解決不了什麼問題，心急是吃不了熱豆腐的，更何況經銷商呢？
回歸到大經銷商時代
在很久以前，生產企業的經銷商群體平均結構要比現在簡單得多，往往全國也就十來個經銷商，因為那年月流行大經銷商，這個大經銷商，不一定是實力強，銷售網絡大，而是所占的地盤大，動輒就是某某產品的省級經銷商，就連華東地區、東北地區總經銷之類也不少見。在那個年月，大經銷商有大經銷商的好處，幫助廠家省去了市場深度開發的費用和時間，管理起來很簡單，由於經銷商數量少，廠商之間溝通起來也簡單，不像現在廠商之間有太多的不和諧因素。換句話說，對於廠家來說，大經銷商的缺點也是顯而易見的，例如有效覆蓋率低，市場空白區域大，終端服務跟不上，無法做到終端生動化，市場信息反應緩慢等。從20世紀90年代中期開始，市場操作精細化、銷售通路扁平化的浪潮席卷而來。幾個台灣企業帶頭，痛斥大經銷商之害，眾廠家紛紛起身仿效，要求取消大區型和省級經銷商，以地級市為單位重新分設經銷商。還有的企業做得更到位，連縣級市都開始設立經銷商。至於銷售渠道，也按照傳統流通渠道（終端）和現代終端進行了劃分。
如此這般折騰下來，渠道通路的確是扁平化了，經銷商的數量自然也是大大增加了，為了管理好數量迅速膨脹的經銷商，同時順應市場精細化操作的需要，廠家還得大批量設立駐外辦事處，自然也就需要增加大批量的業務人員。當然了，設立駐外機構，增加業務人員，必然要帶來成本上的增加，從理論上看，這些成本應該不算什麼，因為市場精細化操作後，銷量與利潤自然會有所上升，增生的利潤部分完全可以承擔增設分支機構等所增加的成本。
但是，事與願違。這幾年來，許多企業的市場通路扁平化了，操作精細化了，但是整體贏利狀況卻沒得到多大的改善。甚至還有不少企業出現一定程度的退步，利潤下滑，管理複雜程度上升，一筆賬算下來，還不如當年采取大經銷商製好使。這原因是出在哪裏呢？