11年前，丁總主動扔掉當地糖酒公司的鐵飯碗出來創業，夫妻倆在車站批發市場租下個三十幾平方米的小門麵開始創業，憑借著丁總對兒童食品的熟悉，以及在糖酒公司積累的廠家和下遊客戶關係，丁總迅速站穩了腳跟。生意穩定之後，夫妻倆人根本就忙不過來，於是，丁總的妻弟成為了第一個員工，後來隨著生意的逐漸擴大，員工的需求數量也開始同步放大，出於對自己人的放心心理，以及在丁太太的一再堅持下，在新員工的補充上，主要以雙方的親屬為主，舅舅、姐夫、外甥、侄子、表姨……總之，能來的都來了，畢竟，都是家裏人，值得放心，從工作安排上，丁總考慮得也比較周到，下輩主要承擔些執行性的工作，例如業務聯係、送貨之類，上輩或是平輩的親戚則多是一些管理類和看管類的，例如財務、倉庫、辦公室管理等。一般來說，在這些親屬們剛進來工作的初級階段表現也還算不錯，做事認真負責，並且還能給出不少針對實際情況的建議，處處積極維護公司的利益，與丁總之間的溝通也較為順暢，這種由家人組成的團隊，大家責任心強，團結合作性好，共同渡過了在生意發展期的許多難關。由此看來，關係就是生產力，這話說得真是一點也沒錯，丁總甚至開始覺得自己的生意不僅僅是生意那麼簡單，而是一個紐帶，把一個大家庭維係在一起，一大家子人其樂融融，大家緊密團結在一條船上，共迎風浪，共同前進，要是這麼持續下去，該有多好。
在生意局麵進入穩定提升的階段後，丁總開始進行一些規範化的管理，例如健全各方麵的規章製度，導入績效考核體係，明確各崗位的責權利，增強內部監督機製，增加在外部的專業人員引進等，按說，這也是迎合外部的市場環境變化，加強內部建設，提升公司的整體競爭力，從個體戶的管理形態向公司化發展的必由之路。但是，沒想到的是，內部的親屬們卻明裏暗裏地表示反對，認為丁總搞的這些新玩意兒不適合實際情況，是在把大夥兒當試驗品，更有甚者，還有親屬說丁總這是在過河拆橋，想間接地擠走這些當初幫他開創江山並立下汗馬功勞的親戚們……於是，在公司裏上班的親屬們公然違反丁總所製定的各項規章製度，在員工中間製造是非，拉幫結派，讓其他員工無所適從，或是親戚們聯合起來，打擊丁總重金禮聘進來的專業人才，逼著五名外聘員工前後離職，著實讓丁總頭疼不已。畢竟，這些都是家裏親戚，也摻入了許多的感情因素和家庭因素在裏麵，諸多當眾批評、扣發工資獎金、降職等這些稍微帶點硬度的管理手段都沒法用，更為嚴重的是，據一些離職員工的舉報，有些在公司任職的親屬還利用職務之便，以權謀私，損害公司利益……不僅如此，還有些沒進入公司的親戚們，也沒讓丁總省心，從丁總的生意進入穩定期後，就絡繹不絕地找上門來，有借錢的，有讓幫助給找工作的，有托丁總幫著給解決問題的。剛開始，丁總在力所能及的範圍內都盡量給辦了，畢竟都是親戚，能幫就幫一點，可這些事情一發不可收拾了。前來借錢的親屬是越來越多，借錢的理由也是五花八門，什麼家裏房子回遷補麵積、老人生病住院、孩子上大學等。這借出去容易，指望著親戚還錢回來可就難了，後來發展到有親戚在外麵鬧事，酒後開車撞了人，當街把車一丟，直接給丁總打電話，讓他想辦法找人擺平。對丁總來說，這類事情一次兩次也就罷了，這裏裏外外的親戚們都開始給自己找事的時候，哪裏還有精力來照顧生意，公司的內部管理每況愈下，真正能幹活的員工一個接一個離職走人。那些居高位拿高薪的親戚們不但一個沒走，反而變本加厲地揩油水，把丁總夾在中間，苦不堪言，每日裏為親戚們累得半死，卻無人理解無人幫襯。說是親戚，其實就是一幫喝自己血的仇家，思前想後，罷罷罷，這樣的生意，不做也罷，我把攤子散了，看你們還要怎麼玩。於是，就有了故事開頭那一幕。
親屬型員工為什麼會出現這些狀況？又該如何有效管理這些親屬型員工？解決問題首先得分析問題，首先我們得明確一點，這問題的根源是出在誰身上？從表麵上來看，親屬型的員工出現問題，自然首先要追究他們的原因，其實，在絕大多數的公司裏，員工出現問題，其根源往往是出在老板身上，經銷商公司也是如此。經銷商老板之所以管理不好這些親屬型員工，問題主要出在以下幾個方麵：
1.對親戚員工定位不明確
究竟是如何來定位親戚型員工，這是許多經銷商老板未曾深入考慮過的問題，或者說，把這個問題簡單化了。一些老板認為，公司裏隻有自己一個老板，這些親屬型員工雖然是自家的親朋好友，但本質上也還是來給我打工的，也還是員工。當然，這隻是老板自己的看法，這些親屬型員工也會這麼想嗎？不是！這些親屬型員工，在潛意識裏，是把自己當老板的！
為什麼呢？