經銷商老板對這些下遊客戶可謂又愛又恨，賣貨離了他們不行，可自己的利潤也被他們軟硬兼施地弄去不少。甚至經銷商自己隻是當了個搬運工而已，利潤都讓下麵的客戶吃去了，可即便到了這個份上，下遊的客戶們還不領經銷商的情，似乎這都是經銷商應該做的。
之所以會出現這麼多的下遊客戶管理問題，問題的根源也明了，就是管理的方法出了問題，管理方法之所以出問題，就是沒有建立在對下遊客戶充分了解的基礎上，也就是對這些下遊客戶看不透。當前，經銷商們管理下遊客戶的方法基本上都是以產品的銷售為核心的，例如銷量、結算、產品本身的利潤、市場資源、費用支持、返利、產品品牌給客戶帶來的正麵影響力等。並且，眾多經銷商管理下遊客戶都是建立在這個產品基礎上的，這就導致了嚴重的同質化問題，大家的管理手段都一樣，那二批商們自然要進行挑肥揀瘦地比較了，結果隻會導致經銷商們對二批商的投入力度越來越大，直到把自己整成搬運工。
其實，產品利潤是整個經營活動中的一個環節而已，除此之外，還有內部管理、未來發展、競爭力提升、資金周轉、人事管理、硬件添置、成本控製、個人家庭事務等諸多問題，無論再小的一個二批商，都得要通盤去考慮這些問題，積極地尋求這些問題的解決方案，甚至，這些問題對二批商的重要性已經超過了產品利潤問題。但是，經銷商老板們卻看不到這些，隻是一味地把產品問題抓住不放，花大量的心思在產品層麵與下遊客戶溝通，卻把真正能抓住下遊客戶核心的問題給放棄了。這也就是沒看透下遊客戶真正的狀況，以及他們當前真正需要什麼。
這裏隻是簡單分析了經銷商老板的三個“看不透”。除此之外，其實還有更多的看不透，也就是因為這些看不透，導致了大量經銷商掛在嘴邊的生意難做，錢難賺，人難管。都看得透不見得馬上就能改善生意狀況或管理狀況，但是，起碼為怎麼做、怎麼管指明了一個方向，打下了一個基礎。
經銷商老板用在業務研究上的時間
越來越多的經銷商老板發牢騷說生意越來越難做。在筆者看來，這話得分兩頭說，是真的生意難做，還是老板沒認真做生意。其實，做生意本身沒什麼難的，隻要腦子正常且粗通常理都能做生意，與什麼學曆、心態、性格、機遇其實沒多大關係。再者，生意也是做不完的，國內市場一年比一年大，消費者購買能力一年比一年強，幾乎就沒什麼賣不出去的商品；發財的老板也一年比一年多，在這種市場背景下，再說賺不到錢，恐怕就是老板自己的問題了。之所以許多老板說生意難做，其實也就是兩個問題：一個是宏觀的，是老板自己與當前環境的匹配存在問題；另一個是微觀的，是老板自己在某個方麵出了問題。
先來看這個宏觀的。在改革開放伊始階段，做生意是靠膽子，畢竟，在那個遍地黃金的時代，絕大多數人是不敢做生意的。到了20世紀90年代，又進入一個拚資本的時代，靠的就是錢推錢，利生利。而進入21世紀後，則又進入知識經濟時代，也就是靠知識靠腦袋掙錢了。可是，國內的私營經銷商群體卻出現整體性的倒退，與整個經濟環境出現脫節，出現方向性的偏差，絕大多數經銷商老板還是按照20世紀90年代甚至是80年代的經營思路在看待今天的市場和生意，也就是用打狼的方法在打老虎，老板個人的經營思想與整個市場環境出現了偏差，這是宏觀層麵的。
那微觀層麵呢？也就是老板自己的問題了。筆者於1992年開始做經銷商，這十幾年的生意做下來，眼見著身邊的許多同行是越來越懶了，這懶是懶在三個方麵：一是腦袋懶，二是手懶，三是腿懶。這“三懶”也就是老板個人在微觀層麵的問題。
所謂腦袋懶，就是用來研究業務的精力越來越少了，做事的時間越來越多，思考的時間越來越少，對市場，對下遊客戶，對上遊廠家也很少去深入鑽研了。同時，讀書看報也是越來越少了，動不動就以自己有那麼十多年的生意經驗而自居，以為自己把生意上的事情都整明白了，是資深前輩了，拒絕接受新思想新知識。並且，自己不接受也就罷了，對廠家和員工所提供的新思路也持反對態度。