(2) "訂單生產模式"下的訂單流程管理。近年來，許多企業提出了"零庫存"和rr個性化定製"的概念。它們要麼沒有庫存，要麼有很少量的庫存，不是用生產出來的產品去滿足客戶的需求，而是根據客戶的需求來生產產品。這就避免了大量的產品積壓，大大提高了資金周轉率。比如戴爾公司，之所以能在短短幾年內發展成全球性的大企業，完全取決於它采取的"零庫存"、"個性化定製"和"直銷"等模式，這就是戴爾的r。訂單生產模式"。
"訂單生產模式"下，訂單的流程大體包括以下幾個環節：客戶調查——接受訂貨樣品——樣品分析——客戶認可——商定價格——正式接單。
第一步，客戶調查。
銷售部門在接受客戶的訂單之前，必須做好兩件事情：一是獲得生產計劃部門的確認，以避免產銷不協調；二是確定客戶是否符合企業的信用管理標準，評估其信用額度，再決定是否接受訂單，以免使企業蒙受損失。
第二步， 接受樣品及詢價。
銷售部門接受客戶的訂單樣品及詢價，並將樣品交給研發部門設計打樣。
第三步，樣品分析。
銷售部門根據研發部門製作完成的產品樣品，在與生產部門討論製造流程及可能需要的生產日程後，擬出樣品成本分析報告，呈報總經理核準。
第四步，客戶認可。
銷售部門將製作完成的產品樣品及設計圖樣交給客戶，由其對樣品進行認可並商議產品的交貨期。如果客戶對樣品不滿意，那麼研發部門依據客戶意見進行重新修改。如果客戶對交貨日期不滿意，則由銷售部門與生產部門及實際生產作業單位研究後，再與客戶協商。交貨日期必須在認真平衡客戶的需求和企業的生產能力之後確定，不能隻滿足一方的要求。
第五步，商定價格。
客戶同意交貨期和樣品後，則由銷售部門與客戶商定最終的產品價格。客戶對樣品和交貨日期都沒有任何意見後，銷售部門應該根據樣品成本分析報告，再加計運費、保險費等各項費用及預期利潤，定出售價，並列表呈報給總經理核準。
第六步， 正式接單。
總經理同意並簽字後，由銷售部門負責向客戶報價。如果客戶接受報價，會出具正式訂單。銷售部門接到客戶正式訂單後，必須檢查訂單的各項資料是否齊全，訂購內容是否清楚，若有塗改應蓋章注記，然後將訂單交給生產部門。如果客戶對報價不滿意，銷售部門需與客戶談判解決。
【案例】昌河汽車公司的訂單管理
★昌河汽車公司提出了實現"訂單市場化、管理程序化、定製規模化，，的訂單生產模式。
"訂單市場化"就是盡可能地在更大的市場空間，建立更多的信息渠道，把訂單的觸角延伸到個}生化需求之中，從而保證訂單的持續不斷。公司在這方麵采取的主要措施如下。一是以"隨時定、隨時幹"的服務方式，在交貨周期上、定製質量上使顧客稱心如意，讓更多的老顧客不尋第二家，隻認"昌河"牌。二是對老市場以新的多樣化產品和服務強刺激，對新市場發揮個別定製的領頭效應。新疆原是公司產品市場占有率非常少的地區，l999 年7月，有一位顧客定製了6台需開天窗的""昌河""牌CH5018XYZ型產品，公司迅速滿足其要求，帶動了新疆市場的開發。三是各類定製車型頻頻亮相各種汽車博覽會、交易會，吸引社會的高度關注。★
訂單管理程序化，這是訂單管理的基本要求。公司訂單的正式接單單位是生產管理部門，目的是使定製與規模化生產迅速銜接。接單後必須經過確認：首先是與顧客進行訂單內容有效性的確認；其次交銷售部門確認，因為銷售的實現與定製的輸出管理最終由銷售部門負責；最後交技術、產品資源、財務部門進行相關內容的確認，以便各項工作迅速接軌。各方確認後，生產管理部門正式下達定製任務，各生產環節進入定製生產階段。
定製規模化，是指以市場需求為基礎，利用每一個定製需求的市場機會，獲取更大的市場發展空間，進而拉動企業內部定製的規模化生產。用定製來培育市場和創造定製新需求，是定製規模化經營的更高境界。為此，昌河汽車公司提出了"與顧客共創市場"的規模定製經營理念，從最小需求開始，力爭能擴大訂單數量或能形成批量訂單，從而實現規模化的生產經營。如寶潔公司1999年10月遞交昌河汽車公司的第一份訂單僅為10台銷售配送專用車，由於公司的良好銷售服務，寶潔公司非常滿意，將此類訂單都交給了昌河公司，到2000年累計定製了350台。
◎ 發貨管理
所謂發貨，就是商品交運，是指將企業生產的產品交到客戶手中的過程。產品能否及時、安全、準確地到達客戶指定的地點，將直接影響到顧客的滿意度，直接決定貨款能否按時全額收回。一般來說，發貨管理主要包括以下內容。